CONTOH PROPOSAL

Juni 27, 2009

Studi kemampuan tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi bidang kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah Kab. Polewali

OLEH ; SUHADI

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Menurut Kaho (1991), berhasil tidaknya suatu  kegiatan dilaksanakan  dalam hal pelaksanaan Otonomi Daeran tergantung pada manusia pelaksananya. Oleh sebab itu   dalam proses rekrutmen tenaga kesehatan, terutama  pada jabatan yang bersifat teknis  perlu dipertimbangkan  kemampuan-kemampuan  profesionalisme  disamping pertimbangan kepribadian  dan integritas  kepemimpinan yang dimiliki.

Aparat kesehatan  merupakan unsur masukan (input) dari sistem pembangunan kesehatan sebagai modal dasar dari pembangunan kesehatan itu sendiri, karena kunci keberhasilan pembangunan kesehatan ditentukan oleh tersedianya sumber daya manusia berupa tenaga kesehatan yang mempunyai kompetisi dan profesional yang tinggi. Kemampuan aparatur pemerintah dalam hal ini aparat kesehatan merupakan faktor yang menentukan apakah suatu daerah mampu menyelenggarakan urusan rumah tangga, khususnya bidang kesehatan dengan baik atau tidak (Kaho, 1991). Langkah seperti ini diperlukan karena didalam suasana titik berat otonomi yang diletakkan pada daerah kabupaten/kota, maka setiap apratur, harus terus dipacu secara maksimal mendukung setiap segi dari penyelengaraan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing. Untuk mendukung konsep pembinaan aparatur itu diperlukan tenaga-tenaga yang mempunyai potensi kreatif sehingga dapat secara sistematis mengikuti berbagai jenjang pendidikan dan latihan yang dibutuhkan oleh bidang tugasnya pada suatu ketika.

Sesuai konsep  desentralisasi  di daerah  Kabupaten, dengan kewenangan   yang bertambah seharusnya  diikuti  peningkatan  tenaga yang baik  dari segi kualitas maupun kuantitas. Dimana peningkatan SDM ini  dapat ditempuh   dengan pelatihan, pendidikan, bantuan konsultan dan  tenaga profesional, selain itu  juga diikuti  pula  dengan pola pengembangan karir yang tertib dan teratur  (Buwono, 1999).

Salah satu kendala  yang melekat  pada daerah  kabupaten/kota  dalam melaksanakan  urusan  kesehatan yang telah  di sentralisasikan  adalah  faktor kemampuan  daerah, meliputi kemampuan  dan kesiapan daerah  kabupaten/kota    dalam rangka  penyelenggaraan  otonomi daerah. Dari penelitian yang dilakukan oleh  FISIP UGM  bekerjasama  dengan  badan Litbang  Depdagri  bahwa kemampuan  aparatur dalam penyelenggaraan urusan rumah tangga  daerahnya  khususnya urusan kesehatan hanya 46, 12 %. Penelitian yang terakhir yang dilakukan Depdagri  didapatkan bahwa  berdasarkan  kriteria pokok  kemampuan  daerah diatas  hanya 21,25 %  dari 292 daerah kabupaten/kota. Dengan demikian, kekurangan  aparatur daerah dalam  kabupaten/kota   dalam penyelenggaraan otonomi daerah   sebagai salah satu penyebab ketidakmampuan pemerintah daerah   dalam menyelenggarakan  urusan rumah tangga dengan sempurna.

Hasil penelitian  Hermawaty  tahun 2000 menunjukan tingkat pendidikan 58,3 % dengan kategori  kurang dan  41,7 % kategori cukup. Hal ini menunjukan  bahwa kemampuan tenaga  yang ada di kabupaten/kota masih rendah, maka perlu  diadakan penelitian mengenai  tingkat kemampuan  para tenaga kesehatan  sehingga hasilnya dapat dijadikan masukan untuk mengadakan  evaluasi dan perbaikan dalam penanganan tenaga kesehatan. Kemapuan tenaga kesehatan  merupakan variabel utama  dalam penyelenggaraan  Otonomi daerah  dan indikator   yang digunakan  untuk mengukur  kemampuan tenaga kesehatan secara makro adalah rasio jumlah penduduk,  pendidikan  formal pegawai, golongan/kepangkatan, pendidikan dan latihan strukrural  dan fungsional yang diikuti serta masa kerja.

Sedangkan Ali Sadikin (2003) dalam penelitiannya tentang analisis kemampuan  tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan di Kabupaten Bulungan Jawa Timur dinyatakan  tidak mampu, berdasarkan  rasio jumlah tenaga kesehatan terhadp jumlah penduduk, pendidikan formal, golongan dan kepangkatan,  pendidikan dan latihan, dan masa kerja

Oleh sebab itu, berdasarkan uraian tersebut diatas, maka peneliti ingin melakukan studi tentang kemampuan tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi di bidang kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali.

B. Rumusan Masalah

Bagaimana gambaran kemampaun tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi daerah  bidang kesehatan ditinjau dari segi rasio jumlah  tenaga kesehatan terhadap jumlah penduduk,  pendidikan formal tenaga kesehatan, golongan kepangkatan, Diklat Struktural dan Tewhnis/Fungsional, dan masa kerja tenaga kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali.

C. Tujuan Penelitian

  1. Tujuan umum

Mendapatkan gambaran kemampuan tenaga kesehatan  dalam penyelenggaraan otonomi daerah bidang kesehatan  ditinjau dari segi rasio jumlah  tenaga kesehatan terhadap jumlah penduduk,  pendidikan formal, golongan kepangkatan, dan Diklat Struktural dan Tehnis/Fungsional, dan masakerja tenaga kesehatan di Rumah Sakit Kabupaten Polewali.

  1. Tujuan khusus
  1. Mendapatkan gambaran kemampuan tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi bidang kesehatan, ditinjau dari segi rasio tenaga kesehatan terhadap jumlah penduduk di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali .
  2. Mendapatkan gambaran kemampuan tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi bidang kesehatan, ditinjau dari segi pendidikan formal  tenaga kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali.
  3. Mendapatkan gambaran kemampuan tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi bidang kesehatan, ditinjau dari segi golongan kepangkatan tenaga kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali.
  4. Mendapatkan gambaran kemampuan tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi bidang kesehatan, ditinjau dari segi Pendidikan dan Latihan Struktural dan Fungsional tenaga kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali.
  5. Mendapatkan gambaran kemampuan tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi bidang kesehatan, ditinjau dari segi Masa kerja tenaga kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali

D.  Manfaat Penelitian.

  1. Bahan informasi bagi Pemerintah Daerah Kabupaten Polewali  dalam rangka pembinaan dan pengembangan  otonomi bidang kesehatan.
  2. Sebagai informasi bagi Dinas Kesehatan Kabupaten Polewali khususnya  dalam perencanaan,  rekrutmen, dan  penempatan tenaga kesehatan   di dinas Kesehatan Kabupaten Polewali
  3. Sebagai bahan informasi bagi peneliti selanjutnya dengan obyek yang relevan.
  4. Bagi peneliti sebagai tambahan  pengetahuan, pengalaman  dan cakrawala berpikir dalam penelitian.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A.  Tinjauan Umum Tentang Otonomi Daerah

1.   Kondisi Umum Aparatur Pemerintah Daerah

Sebagai  bagian dari masyarakat dunia, bangsa Indonesia  tidak bisa menghindar  dari pengaruh perubahan global.  Tuntunan terhadap perwujudan hak asasi manusia, demokratisasi, supremasi hukum, penyelenggaraan pemerintahan  yang baik, antara lain merupakan nilai-nilai kehidupan global yang harus diwujudkan (Yudoyono, 2001).

Demikian halnya di dalam manajemen penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan. Pola-pola penyelenggaraan  pemerintah dan pembangunan  yang sentralistik menjadi  kurang aktual, sehingga perlu pendekatan desentralistik. Peranan pemerintah  untuk menciptakan  iklim  kondusif dalam mewadahi  proses  interaksi kehidupan sosial, ekonomi, politik agar berjalan  dengan  tertib, terkendali, demokratis dan efektif.

Dalam rangka  mewujudkan  tatanan penyelenggaraan pemerintahan sesuai dengan tuntutan masyarakat, maka  berbagai  kebijakan  strategis  telah dan akan  ditetapkan, di antaranya adalah pelaksanaan  otonomi  daerah berdasarkan UU No. 22 Tahun 1999, serta  PP No. 25 Tahun 2000 tentang kewenangan  pemerintah dan kewenangan  Propinsi  sebagai daerah otonomi.

Demikian pula serangkaian  kebijaksanaan strategis  sedang terus diupayakan  dalam melakukan  dalam melakukan  penataan di bidang kelembagaan  pemerintah  baik pusat maupun daerah  serta  penataan sumber daya  manusia  aparatur. Semua upaya tersebut  diharapkan sudah  dapat dilaksanakan  pada tahun 2001 (Yudoyono, 2001).

Menurut Yudoyono(2001), jumlah aparatur pemerintah daerah sampai selesainya proses perampingan pemerintah pusat dan pengalihan status kepegawaian, diperkirakan berjumah 3,8 juta (jumlah PNS yang dialihkan menjadi PNS daerah sekitar 2 juta lebih ). Ratio pegawai PNS pusat dan daerah dengan penduduk Indonesia berjumlah 205 juta adalah sekitar 2 %. Dibanding dengan negara-negara lain seperti Singapura, Malaysia, Thailand, Jepang dan Amerika Serikat jumlah PNS di Indonesia relatif kecil. Tetapi yang menjadi permasalahan adalah tingkat produktifitas dari kinerja yang ditampilkan dalam hal ini Indonesia tampaknya masih jauh tertinggal. Bukan saja secara kuantitas, masih memprihatinkan tetapi juga kualitas dari produk yang dihasilkan masih belum bisa memenuhi harapan semua pihak, termasuk yang diakui oleh sebagian aparat pemerintah sendiri. Apalagi ada predikat tambahan yaitu termasuk peringkat atas sebagai negara paling korup di dunia.

Kondisi aparatur pemerintah beberapa pemerintah yang lalu pernah diamati oleh suatu lembaga yang hasilnya cukup memprihatinkan. Ketika jam kerja, banyak dijumpai PNS yang hanya membaca koran, ada yang main catur, tidak berada ditempat kerja dan sebagainya. Hal ini menunjukkan keterabaikan aspek efisiensi dan sudah tentu juga tidak efektif. Aktifitas yang menunjukan nuansa kesibukan kerja tanak diunit-unit kerja yang ada proyeknya. Sehingga tidaklah salah jika ada sementara pengamat yang menyatakan bahwa PNS lebih cenderung berorientasi pada proyek ketimbang melaksanakan tugas-tugas rutinnya.

Dari sisi tingkat pendidikan formal, dari sekitar 3,8 juta PNS diseluruh pemerintah daerah, sekitar 40-50% adalah lulusan SLTA. Hal ini pun karena dalam beberapa tahun diakhir dasawarsa 90-an PNS yang melanjutkan studi ke srtata satu (S1) dan Strata Dua (S2) meningkat cukup banyak. Dari sisi pendidikan non formal atau yang dikenal diklat aparatur, jumlah PNS yang berkesempatan mengikuti program pemerintah masih sangat terbatas karena frekuensi pelatihan yang juga terbatas. Hasil penelitian yang pernah dilakukan oleh badan pendidikan dan pelatihan Departemen Dalam Negeri ditahun 1992/1993 menunjukan data adanya PNS  dalam jumlah yang cukup besar belum pernah mengikuti pelatihan selama karirnya kemudian ditemukan pula yang baru sekali mengikuti peltihan selama 20 tahun masa bakti dan sebagainya.. Frekuensi meningkat cukup pesat disekitar 5 tahun terakhir abad ke -20 itu pun dalam jenis Diklat Srturktural yang dimaksudkan sebagai salah satu persyaratan pengangkatan dalam jabatan yang lebih tinggi (Yudoyono, 2001).

Ada beberapa   faktor yang menyebabkan belum sepadannya  kualitas aparatur  Pemerintah daerah. Penyebab ini adalah  datangnya bukan dari lingkungan  internalnya, melainkan sebagian besar justru dari pemerintah pusat.

  1. Sistem sentralisasi  kewenangan yang  berlaku  selama lebih kurang 32 tahun, menjadikan  berkembangnya  sikap ketergantungan yang demikian  besar  dari pemerintah daerah. Mereka lebih  cenderung menunggu  petunjuk dari pusat, kucuran dana dari pusat, program-program dari pusat, dan  sebagainya yang menjadikan  tipisnya kader kreaktifitas, inovasi, inisiasi atau prakarsa. Mereka seolah tidak berani atau bahkan  tidak mau  dan mampu  melakukan  aktifitas jika yang dilakukan  tidak berdasarkan  petunjuk  dari pemerintah pusat. Dalam konstruksi seperti ini, aparatur  pemerintah  pusat seolah  menjadi  dewa sakti yang mampu menghidupi  aparatur daerah. Lantas terjadilah praktek-praktek kotor  dengan memanfaatkan ketergantungan dalam manajemen pemerintahan.
  2. Penyeragaman sebagai model kebijakan pemerintah yang menyangkut pengelolaan seluruh  unsur aparatur pemerintah daerah (Kelembagaan, kepegawaiaan, dan tata laksana), lambat laun mendorong terjadinya ketidaksesuaian terhadap realita  permasalahan  di daerah.

Kondisi aparatur yang selama  bertahun-tahun  telah  terbiasa bekerja  dalam nuansa  ketergantungan  dengan model  kebijakan  yang serba sentralistik  dan uniformistik, dapat  dimaklumi  menjadi terkejut-kejut  ketika tiba-tiba  diberikan kewenangan  yang besar  untuk mengelola  dan membangun  daerahnya  yang mengharuskan adanya  inisiatif dari bawah.

Menurut Widjaja (1998), pemberian otonomi yang lebih luas kepada daerah  tidak akan menimbulkan  resiko desintegrasi nasional  atau kecenderungan ke arah otokrasi, mengingat  semangat  kebangsaan  dan kesadaran  berdemokrasi  pancasila  rakyat telah teruji, tidak perlu diragukan lagi.

Penyerahan urusan pemerintahan ini, bukan hanya penyerahan tugas dan  tanggung jawab saja, tetapi juga mencakup tanggung jawab personel, aparat, peralatan dan penganggaran yang mendukungnya. Urusan dan tugas-tugas yang secara langsung  melekat pada hakikat negara kesatuan dan kedaulatan  negara tetapi juga dikelola oleh pemerintah pusat. Penyerahan yang dimaksud  pada hakikatnya adalah penyelenggaraan pemerintahan  daerah bukan penyerahan kedaulatan. Pada dasarnya otonomi daerah, pembangunan daerah akan lebih terarah dengan situasi  dan kondisi setempat, yaitu ekonomi, sosial dan kultur budayanya, sehingga diharapkan  lebih memacu  pertumbuhan ekonomi masyarakat daerah.

Pengaturan kebijakan  penyerahan urusan dan pelaksanaan di daerah Tingkat II sebagai titik berat otonomi daerah harus memperhatikan  dan disesuaikan dengan prinsip-prinsip dasar yang menjadi landasan penyelenggaraan pemerintahan didaerah yaitu ;

  1. Pelaksanaan pemberian otonomi  kepada daerah  harus menunjang aspirasi perjuangan rakyat, yakni memperkukuh negara kesatuan, dan mempertinggi  tingkat kesejahtraan  rakyat.
  2. Pemberian otonomi kepada daerah harus  merupakan  otonomi yang nyata dan bertanggung jawab.
  3. Asas desentralisasi dilaksanakan  bersama-sama dengan asas dekosentrasi dengan memberikan kemungkinan pula bagi pelaksanaan tugas pembantuan.
  4. Pemberian otonomi kepada daerah  mengutamakan aspek keserasian dengan tujuan, disamping aspek pendemokrasian.
  5. Tujuan pemberian otonomi kepada daerah adalah  untuk meningkatkan daya guna dan hasil guna penyelenggaraan pemerintah di daerah, terutama dalam pelaksanaan pembangunan dan pelayanan terhadap masyarakat untuk meningkatkan pembinaan kestabilan politik dan kesatuan bangsa.

2.  Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pelaksanaan Otonomi Daerah

Menurut Kaho (1991), Untuk dapat terlaksananya tugas otonomi daerah ada beberapa faktor  yang perlu mendapat perhatian ;

  1. Manusia pelaksanannya.

Manusia pelaksannya harus baik  adalah faktor esensial  dalam penyelenggaraan pemerintahan daerah. Pentingnya faktor ini, karena  manusia merupakan subyek dalam  setiap aktifitas pemerintahan. Manusialah yang menjadi pelaku  dan penggerak proses mekanisme  dalam sistem pemerintahan. Oleh sebab itu, agar  mekanisme pemerintahan  tersebut berjalan dengan sebaik-baiknya, yakni sesuai dengan tujuan yang diharapkan, maka manusia atau subyek pelakunya harus pula baik.  Atau dengan perkataan lain, mekanisme  sistem pemerintahan, baik pusat maupun daerah, hanya dapat berjalan dengan baik dan dapat mencapai tujuan seperti yang dikehendaki, apabila manusia sebagi subyek yang menggerakannnya baik pula. Tanpa  manusia pelaksana yang baik, maka mekanisme pemerintahan pun tidak dapat berjalan dengan baik. Pengertian baik disini meliputi :

  1. Mentalitasnya/moralnya baik dalam arti jujur, mempunyai  rasa tanggung jawab yang besar terhadap pekerjaannya, dapat bersikap  sebagi abdi masyarakat  dan sebagainya.
  2. Memiliki kecakapan/kemampuan  yang tinggi untuk melaksanakan tugas-tugasnya.
  3. Keuangan yang baik

Istilah keuangan disini  mengandung arti setiap hak yang berhubungan dengan masalah uang, antara lain berupa  sumber pendapatan, jumlah  uang yang cukup, dan pengelolaan keuangan yang sesuai dengan  tujuan dan peraturan yang berlaku.

Faktor keuangan  penting  dalam setiap  kegiatan pemerintahan, karena hampir  tak ada kegiatan pemerintahan  yang tidak membutuhkan biaya. Makin besar jumlah  uang yang tersedia, makin banyak pula kemungkinan kegiatan atau pekerjaan yang dapat dilaksanakan. Demikian juga semakin baik pengelolaannya semakin berdayaguan pemakaian uang tersebut.

  1. Peralatan yang cukup dan baik

Peralatan adalah setiap benda  atau alat yang dapat dipergunakan untuk memperlancar pekerjaan  atau kegiatan  pemerintah daerah. Peralatan  yang baik (praktis, efisien, dan efektif) dalam hal ini jelas diperlukan  bagi terciptanya suatu pemerintah daerah yang baik seperti alat-alat kantor, alat-alat komunikasi dan transportasi, dan sebagainya. Apalagi dalam organisasi pemerintahan yang serba kompleks  di abad  teknologi modern sekarang ini, alat-alat yang  serba praktis dan efisien sangat dibutuhkan sekali. Namun di lain pihak, peralatan yang baik tersebut tergantung pula pada kondisi keuangan yang  dimiliki serta kecakapan manusia atau aparat  yang menggunakannya.

  1. Organisasi dan manajemen yang baik

Organisasi yang dimaksud  adalah organisasi dalam arti struktur yaitu susunan yang terdiri dari  satuan-sauan organisasi beserta segenap pejabat, kekuasaan, tugasnya dan hubungannya satu sama lain, dalam rangka mencapai sesuatu tujuan tertentu.  Sedangkan  yang dimaksud dengan manajemen adalah  proses manusia yang mengggerakan tindakan dalam usaha kerja sama, sehingga yang telah ditentukan benar-benar tercapai.

Kaho (1991) menyatakan bahwa, suatu  Daerah  disebut daerah otonom apabila memiliki atribut sebagai berikut :

  1. Mempunyai urusan tertentu yang disebut urusan rumah tangga daerah, urusan rumah tangga daerah ini  merupakan  yang diserahkan oleh pemerintah  pusat kepada daerah.
  2. Urusan rumah tangga  itu diatur  dan diselenggarakan  atas inisiatif/prakarsa  dan kebijakan daerah itu sendiri.
  3. Untuk mengatur dan mengurus urusan rumah tangga  daerah tersebut, maka daerah memerlukan aparatur sendiri yang terpisah dari aparatur pemerintah pusat, yang  mampu untuk menyelenggarakan urusan rumah tangga daerahnya.
  4. Mempunyai sumber keuangan  sendiri  yang dapat  menghasilkan pendapatan  yang cukup bagi  daerah, agar dapat membiayai segala kegiatan dalam rangka penyelenggaraan urusan rumah tangga daerahnya.

Dari keempat atribut diatas, kemampuan aparatur pemerintah daerah merupakan satu faktor yang menentukan  apakah suatu daerah dapat/mampu menyelenggarakan urusan  rumah tangganya dengan baik atau tidak. Bagaimanapun juga  berhasil tidaknya suatu kegiatan dilaksanakan dalam  hal ini pelaksanaan otonomi daerah akan sangat  tergantung  pada manusia sebagai pelaksananya atau aparatur pemerintah daerah itu sendiri.

Ada beberapa alasan  mengapa pemerintah  perlu melaksanakan  desentralisasi kekuasaan  kepada pemerintah daerah.  Mengenai alasan- alasan ini, Josep Riwu Kaho (1991) menyatakan sebagai berikut :

  1. Dilihat dari sudut politik sebagai permainan kekuasaan, desentralisasi dimaksudkan untuk mencegah  penumpukan  kekuasaan  pada satu pihak  saja yang  pada akhirnya  dapat  menimbulkan  tirani.
  2. Dalam bidang politik, menyelenggarakan  desentralisasi  dianggap sebaga  tindakan pendemokrasian,  untuk menarik rakyat  ikut serta  dalam pemerintahan  dan melatih  diri dalam mempergunakan hak-hak demokrasi.
  3. Dari sudut  organisatoris pemerintahan,  alasan  mengadakan  pemerintahan daerah  adalah  semata-mata  untuk mencapai  suatu  pemerintahan yang efisien.
  4. Dari  sudut  kultural, desentralisasi  perlu diadakan upaya  perhatian  dapat sepenuhnya ditumpuhkan  kepada kekhususan suatu daerah, seperti geografi, keadaan penduduk, kegiatan ekonomi, watak kebudayaan atau latarbelakang  sejarahnya.
  5. dari sudut kepentingan pembangunan ekonomi, desentralisasi  diperlukan  karena pemerintah daerah  dapat lebih banyak  dan secara langsung membantu pembangunan.

Substansi sasaran vital yang ngin dicapai  melalui  perunahan sistem pemerintah daerah adalah :

1.  Pembangunan sistem, iklim dan kehidupan  politik yang demokratis.

  1. Penciptaan pemerintahan daerah yan ersih dan berwibawa sera bernuansa    desentralisasi.

3.  Pemberdayaan masyarakat agar mampu  berperanserta secara optimal  dalam penyelenggaraan  pemerintah dan pembangunan daerah

4.  Penegakan supremasi hukum.

3.  Arti Otonomi Daerah Dan Jenis Desentralisasi

Menurut ketentuan pasal 1 poin h Undang-undang No. 22 tahun 1999 tentang Pemerintah  Daerah, bahwa yang dimaksud dengan otonomi daerah adalah kewenangan daerah otonom untuk mengatur dan mengurus kepentingan masyarakat setempat menurut prakarsa sendiri berdasarkan inspirasi masyarakat sesuai dengan peraturan perundangan.

Sedangkan daerah otonom menurut ketentuan pasal 1 poin 1 No. 22 tahun 1999 tentang Pemerintah  Daerah adalah kesatuan masyarakat hukum yang mempunyai batas daerah tertentu berwenang mengatur dan mengurus kepentingan masyarakat setempat menurut masyarakat sendiri berdasarkan aspirasi masyarakat dalam ikatan Negara Kesatuan Republik Indonesia.

Kewenangan otonomi luas adalah keleluasaan daerah untuk menyelenggarakan pemerintahan yang mencakup kewenangan semua bidang pemerintahan, kecuali kewenangan di bidang politik luar negeri, pertahanan keamanan, peradilan, moneter dan fiskal, agama serta kewenangan di bidang lainnya yang akan ditetapkan dengan peraturan pemerintah. Disamping itu keleluasaan otonomi mencakup pula kewenangan yang utuh dan bulat dalam menyelenggarakan mulai dari perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi.

Dalam pelaksanaan otonomi daerah, harus berdasarkan pada prinsip atau penyelenggaraan pemerintah daerah, yaitu:

  1. Digunakan asas desentraisasi, dekosentrasi, dan tugas pembantuan.
    1. Penyelengaraan asas desentralisasi secara utuh dan bulat yang dilaksanakan di daerah kabupaten dan di daerah kota.
    2. Asas tugas pembantuan yang dapat dilaksanakan di daerah propinsi, daerah kabupaten, daerah kota dan desa.

Menurut Anne Mills (2003), Desentralisasi dapat diartikan pemindahan kewenangan dalam urusan kemasyarakatan  dari pejabat-pejabat politik ke badan-badan yang relatif otonom, pembinaan fungsi administrasi ke hirarki yang lebih bawah, atau pemindahan tanggung jawab ke badan-badan legislatif subnasional.

Jenis desentralisasi yang umum dijumpai dalam praktek terdiri dari:

  1. Dekosentrasi, yaitu istilah yang dipakai untuk menggambarkan pemindahan beberapa kekuasaan  administratif ke kantor-kantor daerah dari pemerintah pusat. Contoh di sektor kesehatan yaitu adanya kantor wilayah departemen kesehatan ditingkat propinsi atau kabupaten.
  2. Defolusi, yaitu merupakan kebijaksanaan untuk membentuk atau memperkuat tingkat subnasional sering disebut  sebagai pemerintahan daerah atau badan otoritass daerah yang benar-benar independen dari tingkat nasional dalam beberapa fungsi yang jelas.
  3. Delegasi, yaitu berkaitan dengan pemindahan tanggung jawab manajerial untuk tugas-tugas tertentu ke organisasi-organisasi yang berada diluar. Struktur pemerintah pusat dan hanya secara tidak langsung dikontrol oleh pemerintah pusat.
  4. Privatisasi, yaitu pemindahan tugas-tugas pengelolaan ke organisasi sukarelawan atau perusahaan-perusahaan privat yang mencari untung atau tidak mencari untung dengan berbagai jenis peraturan pemerintah yang mengikatnya.

4. Asas-Asas Penyelenggaraan Otonomi Daerah

1.  Asas Desentralisasi

Dalam penyelenggaraan urusan pemerintahan merupakan asas  yang utama di samping asas dekonsentrasi dan juga asas tugas pembantuan. Selanjutnya dalam penjelasan umum Undang-undang No. 22 tahun 1999 mengenai pembagian daerah disebutkan bahwa daerah yang dibentuk berdasarkan asas desentralisasi dan dekonsentrasi adalah daerah propinsi, sedangkan  daerah yang dibentuk berdasarkan asas desentralisasi adalah daerah kabupaten dan daerah kota.  Daerah dengan asas kewenangan untuk menentukan dan melaksanakan kebijakan atas prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi masyarakat. Dibidang kesehatan, berdasarkan ketentuan Kepmenkes RI No.102/1995 tentang tindak lanjut PP No.8/1995, di 26 daerah kaupaten/ kota sebagai daerah percontohan dalam bidang kesehatan pasal 3 ayat (1) dan ayat (2) dinyatakan bahwa, dengan dilaksanakan uji coba percontohan otonomi daerah maka  kantor departemen kesehatan beserta unit kerja dilingkungannya di 26 daerah kabupaten/kota dinyatakan dihapus. Tugas-tugas dekosentrasi dan fungsi pembinaan teknis yang selama ini dilaksanakan oleh kantor departemen kesehatan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), diambil alih oleh kantor wilayah departemen setempat (Depkes RI, 1995).

Dalam pasal 6 ayat (1) Kepmenkes RI No. 1002/1995 merupakan tindak lanjut PP No. 8/1995 disebutkan juga bahwa,  kantor wilayah departemen propinsi dapat melaksanakan pengalihan pegawai negri sipil pusat dengan ketentuan :

  1. Semua pegawai gudang farmasi tetap menjadi pegawai gudang farmasi dengan   kedudukan dan status tidak berubah.

b.  Semua pegawai negri sipil pusat  yang akan ditempatkan pada dinas kesehatan pada daerah kabupaten/kota percontohan dialihkan jenis kepegawaiannya menjadi pegawai negri sipil pusat diperbantukan atau pegawai negri sipil daerah kabupaten/kota yang bersangkutan dengan ketentuan:

1). Bagi pegawai negri sipil pusat berpangkat III/D kebawah akan ditempatkan di dinas atau di unit atau pelaksanaan teknisnya, dialihkan menjadi pegawai daerah.

2). Bagi pegawai negri sipil pusat berpangkat III/A ke atas, akan ditempatkan di dinas atau di unit atau pelaksanaan teknisnya, dialihkan menjadi pegawai negri sipil diperbantukan.

3). Bagi pegawai negeri sipil yang menduduki jabatan fungsional dapat dialihkan menjadi pegawai negri sipil dipekerjakan.

2.  Asas Dekonsentrasi

Dekonsentrasi adalah pelimpahan wewenang dari pemerintah kepada Gubernur sebagai wakil pemerintah dan atau perangkat didaerah (Depdagri UU. No. 4 /1997).

Dalam penjelasan umum Undang-undang No. 22 tahun 1999, disebutkan bahwa pelaksanaan asas dekonsentrasi diletakkan pada daerah propinsi dalam kedudukannya sebagai wilayah administrasi untuk melaksanakan kewenangan pemerintahan tertentu yang dilimpahkan kepada gubernur sebagai wakil pemerintah.

Kecamatan yang menurut Undang-undang No.5 tahun 1992 sebagai wilayah administrasi dalam rangka dekonsentrasi, menurut Undang-undang No.22 tahun 1999 kedudukannya di ubah menjadi perangkat daerah kabupaten atau daerah kota.

3.  Asas Tugas Pembantuan

Tugas Pembantuan adalah tugas untuk turut serta dalam melaksanakan urusan pemerintahan yang ditugaskan kepada pemerintah daerah oleh pemerintah pusat atau pemerintah daerah tingkat atasannya dengan kewajiban untuk mempertanggung jawabkannya kepada yang menugaskan (Depdagri UU No. 4 tahun 1997). Dalam penjelasan umum PP. No. 45/1992 dikatakan bahwa dengan pemberian tugas pembantuan, pemerintah daerah kabupaten/kota akan memperoleh kesempatan yang luas guna mendapatkan pengalaman yang berharga dalam menjalankan suatu tugas pemerintah dan  atau daerah propinsi untuk menumbuhkan kepercayaan yang lebih besar terhadap pemerintah daerah kabupaten/kota.  Dengan  perluasan otonomi daerah kabupaten/kota dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.  Hal ini, diatas telah dipertegas lagi dalam PP. No. 8/1995 yang mengatakn bahwa pemberian tugas perbantuan oleh pemerintah dan atau pemerintah daerah propinsi kepada pemerintah daerah kabupaten/kota harus dijadikan suatu mekanisme yang mendorong perluasaan otonomi daerah bagi daerah kabupaten/kota.

5.  Kewenangan di Bidang Kesehatan dan Upaya Menciptakan Lahan Kerja bagi Tenaga Kesehatan

Sebagai tindak lanjut  diundangkan Undang-Undang No. 22 Tahun 1999, telah diterbitkan Peraturan Pemerintah No. 25 Tahun 2000 tentang Kewenangan  Pemerintah dan Kewenangan Propinsi sebagai daerah otonom. Peraturan Pemerintah ini menetapkan batas kewenangan  yang dapat dilakukan  Pemerintah dan Propinsi sebagai daerah otonom. Dengan telah ditetapkan  peraturan pelaksanaan ini, maka mau tidak mau masing-masing Departemen dan Lembaga Pemerintah Non Departeman harus segera  melakukan  reposisi  dan restrukturisasi  akibat  berkurangnya kewenangan  kewenangan setelah sebagian  besar diserahkan  kepada daerah  otonom, yang berarti  juga berubah  dan berkuramgnya fungsi-fungsi institusi.

Terkait dengan  penataan kembali organisasi tersebut, dampak yang segera  akan tampak  dan dapat dirasakan langsung adalah masalah  kepegawaian. Bagi departemen kesehatan  dimasa mendatang, pegawai  yang dibutuhkan di lingkungan  kantor pusat lebih cenderung berkualifikasi kemampuan  untuk meleksanakan  fungsi-fungsi analisis  dan perumusan  kebijakan advokasi, pengaturan dan penyusunan  standar serta kegiatan  yang bersifat  hulu lainya. PNS untuk daerah propinsi akan lebih berkualifikasi kemampuan untuk mendukung kegiatan-kegiatan  dalam pembinaan teknis, kontrol kualitas, dan melaksanakan kegiatan yang bersifat lintas Kabupaten/Kota.

Sedangkan PNS di Daerah Kabupaten/Kota di samping melakukan kegiatan-kegiatan operaosinal pelayanan langsung kepada masyarakat, juga cenderung  berperan dan mengembang fungsi  baru penyusunan  perencanaan  dan penganggaran  kesehatan secara terpadu, pengembangan program kegiatan, monitoring dan evaluasi, serta penyusunan langkah-lamngkah tindak lanjut hasil evaluasi

Untuk lebih jelasnya rincian  kewenangan di bidang kesehatan berdasarkan Peraturan  Pemerintah Nomor 25 Tahun 2000 tersebut  adalah sebagai berikut :

1.   Kewenangan Pemerintah di Bidang Kesehatan

  1. Penetapan standar nilai gizi  dan pedoman sertifikasi teknologi kesehatan dan gizi.
  2. Penetapan pedoman pembiayaan pelayanan kesehatan.
  3. Penetapan pedoman akreditasi sarana dan prasarana kesehatan.
  4. Penetapan pedoman standar pendidikan  dan pendayagunaan tenaga kesehatan.
  5. Penetapan pedoman penggunaan, konservasi, pengembangan dan pengawasan tanaman obat.
  6. Penetapan pedoman penapisan, pengembangan dan penerapan teknologi kesehatan, dan standar etika penelitian kesehatan.
  7. Pemberian ini dan pengawasan peredaran obat serta pengawasan imndustri farmasi.
  8. Penetapan persyaratan  penggunaan bahan tertentu (zat aditif) untuk makanan  dan penetapan pedoman  pengawasan peredaran makanan.
  9. Penetapan kebijakan sistem jaminan pemeliharaan kesehatan masyarakat
  10. Survailans epidemiologi serta pengaturan pemberantasan  dan penanggulangan wabah, penyakit menular dan kejadian luar biasa.
  11. Penyediaan obat esensial  tertentu dan obat  untuk pelayanan  kesehatan dasar sangat  esensial nasional.

2.   Kewenangan Propinsi Sebagai Daerah Otonom d Bidang Kesehatan

  1. Penetapan pedoman penyuluhan dan kampanye kesehatan.
  2. Pengelolaan dan pemberian izin  sarana dan prasarana  kesehatan khusus seperti rumah sakit jiwa, rumah sakit kusta, dan rumah sakit kanker.
  3. Sertifikasi teknologi kesehatan dan gizi.
  4. Survailans epidemiologi serta penanggulangan  wabah penyakit dan kejadian luar biasa.
  5. Penempatan tenaga kesehatan  strategis, pemindahan tenaga kesehatan tertentu  antar Kabupaten/Kota serta penyelenggaraan pendidikan tenaga kesehatan dan pelatihan kesehatan.

3.   Kewenangan Propinsi sebagai Wilayah Administrasi di Bidang kesehatan

  1. Penetapan sistim kesehatan Propinsi
  2. Perencanaan pembangunan kesehatan wilayah propinsi.
  3. Perencanaan dan pengadaan obat  pelayanan kesehatan dasar sangat esensi.
  4. Pengawasan aspek/dampak perencanaan tata ruang dan pembangunan terhadap kesehatan.
  5. Pembinaan dan pengawasan  penetapan kebijakan, standar, pedoman, dan pengaturan bidang kesehatan.
  6. Perizinan dan akreditasi  upaya/sarana kesehatan serta  sistem  pembiayaan kesehatan skala propinsi.
  7. Penyelenggaraan  upaya/sarana  kesehatan tertetu  skala propinsi  dan yang belum  dapat  diselenggarakan oleh Kabupaten/Kota.
  8. Penyelenggaraan sistem kewaspadaan pangan dan gizi skala propinsi
  9. Penyelenggaraan sistem informasi kesehatan skala propinsi.
  10. Penyelenggaraan upaya kesehatan lingkungan termasuk kesehatan pelabuhan domestik.
  11. Melaksanakan registrasi dan uji dalam sertifikasi twnaga kesehatan.
  12. Memfaslitasi pendayagunaan tenaga kesehatan.
  13. Kewenangan lain yang ditetapkan oleh menteri  kesehatan.

4.   Kewenangan Minimal di Bidang  Kesehatan Yang Wajib dilaksanakan oleh Kabupaten dan Kota

  1. Perencanaan  pembangunan kesehatan  wilayah Kabupaten/Kota.
  2. Pengaturan dan pengoorganisasian  sistem kesehatan Kabupaten/Kota.
  3. Perizinan kerja/praktek tenaga kesehatan.
  4. Perizinan  sarana kesehatan.
  5. Perizinan distribusi  pelayanan obat skala Kabupaten/Kota (Apotik dan toko obat)
  6. Pendayagunaan tenaga kesehatan.
  7. Pengembangan sistem pembiayaan kesehatan melaui  jaminan pemeliharaan kesehatan masyarakat atau sistem lain.
  8. Penyelenggaraan upaya/sarana kesehatan  Kabupaten/Kota.
  9. Penyelenggaraan upaya  dan promosi  kesehatan masyarakat
  10. Pencegahan dan pemberantasan penyakit dalam lingkup kabupaten/Kota.
  11. Survalans epidemiologi dan penanggulangan wabah/kejadian luar biasa skala Kabupaten/kota.
  12. Penyelenggaraan upaya  kesehatan lingkungan dan pemantauan dampak pembangunan terhadap kesehatan lingkup Kabupaten/Kota.
  13. Perencanaan dan pengadaan obat pelayanan kesehatan dasar esensial.
  14. Pencegahan dan penanggulangan penyalahgunaan obat, narkotika, psikotropika, zat aditif, dan bahan  berbahay lingkup Kabupaten/kota.
  15. Pengaturan tarif pelayanan  kesehatan  lingkup Kabupaten/Kota.
  16. Penyelenggaraan sistem kewaspadaan   pangan dan gizi lingkup Kabupaten/Kota.
  17. Bimbingan  dan pengendalian kegiatan pengobatan tradisional.
  18. Bimbingan  dan pengendalian  upaya/sarana kesehatan lingkup Kabupaten/Kota.
  19. Bimbingan  dan pegendalian  upaya kesehatan lingkungan lingkup Kabupaten/Kota.
  20. Pencatatan  dan pelaporan  obat pelayanan kesehatan dasar
  21. Penyelenggaraan sistem informasi kesehatan Kabupaten/kota.
  22. Pengembangan kerja sama limntas sektoral.
  23. Bimbingan teknis mutu dan keamanan industri rumah tangga, makanan.

Pelaksanaan pembangunan  dan pelayanan terhadap  masyarakat serta untuk  meningkatkan pembinaan kestabilan  politik   dan kesatuan bangsa.

Berbicara mengenai  tujuan pelaksanaan pemberian otonomi bidang kesehatan tidak terlepas  dari tujuan  pelaksanaan   asas desentralisasi  sebab  asas desentralisasi merupakan  asas utama dalam  penyelenggaraan  pemerintah di daerah   Kabupaten/Kota.

Keuntungan-keuntungan  yang  dapat  dihasilkan dari desentralisasi  bidang kesehatan adalah sebagai berikut ;

  1. Merupakan suatu hal yang memungkinkan  untuk mengorganisasikan suatu pelayanan kesehatan yang lebih rasional  dan terpadu dengan area geografis dan administrasi seperti Kabupaten  terutama untuk pelayanan kesehatan primer (Depdagri, PP No. 7 tahun  1997).
  2. Desentralisasi kearah masyarakat lokal (Kabupaten/Kota) akan menghasilkan keterlibatan mereka  yang lebih besar dalam pengelolaaan sektor kesehatan  yang lebih tepat dalam hubungannya  dengan kebutuhan dan masalah kesehatan setempat.
  3. Desentralisasi dapat menekan biaya  dan mengurangi duplikasi pelayanan, terutam pelayanan  kesehatan tingkat sekunder dan tersier, dengan cara menghubungkan tanggung jawab kependuduk  wilayah kerjanya.
  4. Tidak meratannya antar wilayah dan antar perkotaan dan pedesaan  dalam hal status kesehatan dan penyediaan pelayanan kesehatan  dapat dikurangi melalui  realokasi sumber  daya   pusat secara lebih selektif.
  5. Pelaksanaan program-program kesehatan  dapat diperbaiki  dengan mengurangi kontrol pusat  antar masalah-masalah administrasi.
  6. Desentralisasi  dapat meningkatkan kontribusi daerah dan kontrol,  atas fasilitas  kesehatan dan kinerja staff.
  7. Koordinasi  inter  sektoral  sektor kesehatan  dan sektor lainya dapat  ditingkatkan terutama  dalam pemerintahan daerah dan dalam  kegiatan pengembangan pedesaan.
  8. Desentralisasi  dapat mendorong untuk  mengatasi  berbagai masalah dan keterlambatan akibat berbagai hal seperti  jarak yang jauh, komunikasi yang tidak cukup baik, serta   hubungan  darat yang   jelek (Anne Mills, 2003).

Jadi dapat disimpulkan bahwa tujuan desentralisasi  adalah meningkatkan partisispasi masyarakat  dan kemandiriaan  daerah serta unuk menjamin  kecermatan  pejabat Pemerintah Kabupaten/Kota terhadap masyarakat.

6.  Bentuk Institusi Kesehatan di Masa Mendatang

Dengan ditetapkannya kebijakan penyerahan kewenangan  (desentralisasi) di bidang kesehatan yang sedemikian besar  kepada daerah, mengharuskan  perlunya dilakukan penataan ulang terhadap institusi yang akan menangani kesehatn. Ada beberapa  istitusi  yang akan terlibat langsung dalam penanganan  bidang kesehatan di daerah, yang terbagi  dalam dua kelompok yaitu : Pemerintah daerah dan masyarakat.

Berdasarkan analisa  terhadap  kondisi riiil  daerah kabupaten/Kota dan juga ketentuan-ketentuan  dalam peraturan perundang-undangan, beberapa kemungkinan mengenai  bentuk  institusi pemerintah  bidang kesehatan dapat diperkirakan sebagai berikut :

  1. Di tingkat  pusat tetap terbentuk departemen  dengan penyesuaian  struktur  sesuai  tugas pokok  dan fungsi yang baru, setelah diserahkannya  sebagian kewenangan bidang  kesehatan  kedaerah  otonom. Eksistensi  departemen  ini akan  tetap besar  walau tidak sebesar  tahun-tahun lalu. Beberapa hal  yang menjadi dasar pertimbangan antara lain :
    1. Kondisi mayoritas  penduduk Indonesia   belum berada  pada tingkat sadar sehat, berprilaku sehat  dan keterbatasan dalam menangani  masalah-masalah kesehatan yang dihadapi. Mereka masih  sangat memerlukan pemberdayaan di bidang kesehatan.
    2. Kondis aparatur pemerintah daerah belum memungkinkan  menangani atau melayani  masyarakat  di bidang kesehatan secara baik. Dibutuhkan masa transisi  untuk pengembangan  sumber  daya manusia  tenaga kesehatan  di daerah  yang akan menangani bidang kesehatan.
    3. Penanganan bidang kesehatan akan berpengaruh  pada kredibilitas negara  dimata dunia internasional. WHO  telah menyetujui  pencanangan Indonesia  2010, sehingga diperlukan  persiapan secara sistematis.
    4. Pemerintah akan sangat berhati-hati  dalam menangani  masalah kepegawaian, meningkatkan kondisi keterpurukan  bangsa Indonesia yang saat ini  yang pemulihannya  memakan waktuy  cukup lama. Angka pengangguran  saat ini mencapai 38,8 juta jiwa.
  2. Di  daerah Propinsi tidak dikenal  lagi adanya kantor Wilayah Departemen. Dengan demikian  lembaga ini diintegrasikan  ke dalam  dinas daerah beserta unit-unit  pelaksana tehnis (UPT) daerah seperti Balai Latihan Kesehatan, rumah sakit  dan sebagainya.
  3. Di daerah Kabupaten/Kota juga tidak dikenal lagi adanya perangkat dekosentrasi, sehingga keberadaan kantor Departemen  beserta  UPT-nya seperti puskesmas,  Rumah Sakit Kabupaten/Kota, dan sebagainya, dintegrasikan  kedalam Dinas otonomi daerah.

ulat yang dilaksanakan di hwa, ……………………. dimana untuk kegiatan ini akan dikoordinasikan dengan ………..

B. Tinjauan Umum Kemampuan Tenaga Kesehatan

Kemampuan tenaga kesehatan  daerah merupakan salah satu   faktor yang menentukan  apakah  suatu daerah  mampu  menyelenggarakan  urusan rumah tangga  dibidang kesehatan dengan baik/tidak. Oleh sebab itu  di dalam proses  rekrutmen  tenaga kesehatan terutama   pada jabatan-jabatan  yang memiliki sifat  teknis  perlu diperhatikan  pertimbangan kemampuan  yang dimiliki. Langkah kebijakan  yang seperti  ini diperlukan  karena  didalam  suasana titik berat  otonomi dapat  diletakan  pada daerah  kabupaten/kota, setiap tenaga kesehatan  harus dipacu secara maksimal mendukung  setiap  segi  dari penyelenggaraan tugas dan tanggung jawab masing-masing (Pamudji, 1985, 68).

Untuk mengukur kemampaun tenaga kesehatan   dalam penyelenggaraan  otonomi kesehatan, variabel yang digunakan adalah  rasio jumlah  tenaga kesehatan  terhadap jumklah penduduk, pendidikan formal, golongan/kepangkatan, diklat struktural dan fungsional, dan masa kerja.

Tuntutan nasional dan tantangan global dalam mewujudkan kepemerintahan bidang kesehatan  yang baik diperlukan sumber daya manusia  dengan kuantitas dan kualitas  yang ukup. Dari segi  kuantitas menurut Suradinata, rasio jumlah tenaga kesehatan  terhadap jumlah penduduk  adalah 1 : 200-400, artinya satu orang tenaga kesehatn  melayani penduduk maksimal 200-400 orang (Sadikin, 2003).

Menurut Hersey dan Blanchard (Sumartono, 2003) pada umumnya terdapat tiga (3) bidang kemampuan  yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu yang  adalah 1 : 200-400, artinya satu orang tenaga kesehatn  melayani penduduk maksimal 200-400 orang (Sadikin, 2003).

Menurut Hersey dan Blanchard (Sumartono, 2003) pada umumnya terdapat tiga (3) bidang kemampuan  yang diperlukan untuk melaksanakan suatu pekerjaan  sehingga mempunyai keunggulan kompetitif, yaitu :

  1. Kemampaun tehnik (technical skill), yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, tehnik dan peralatan untuk melaksanakan tugas tertentu yang diperoleh dari pengalaman pendidikan dan pelatihan.
  2. Kemampuan sosial (social/human skill), yaitu kemampuan dalam bekerja  dengan  dan melalui orang lain yang mencakup pemahaman tentang motivasi dan penerapan  kepemimpinan yang efektif.
  3. Kemampuan konseptual (conceptual skill), yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas organisasi  dan penyesuaian dengan gerak unit kerja masing-masing kedalam bidang organisasi secara menyeluruh.

Roger (Sumartono, 2003) mengemukakan  bahwa hasil karya seseorang dipengaruhi oleh beberapa faktor salah satunya  adalah kemampuan yang meliputi pendidikan, pelatihan, dan pengalaman. Sedang menurut Hasibuan (2000) menyatakan bahwa syarat kualitas minimum  orang yang bisa diterima untuk dapat menjalankan suatu pekerjaan atau jabatan dengan baik dan kompoten yaitu tingkat pendidikan, jenis kelamin, keadaan fisik, pengetahuan dan kecakapan, batas umur, status perkawinan, niat, temperamen, dan pengalaman kerja.

1.   Tinjauan Umum tentang Rasio Tenaga Kesehatan Terhadap Jumlah Penduduk

Salah satu isu desentralisasi  menyangkut  tenaga kesehatan adalah peningkatan jumlah kebutuhan tenaga kesehatan terutama yang mempunyai mempunyai  keterampilan perencanaan dan manajemen untuk  menduduki pos manajerial  tingkat menegah, tetapi pada saat  yang sama kekurangan tenaga kesehatan  menjadi jalan utama satu-satunya (Anne Mills/Sumartono, 2003).

Pelayanan kesehatan kepada masyarakat  harus diupayakan  agar  jumlah dan mutu  pegawai  sesuai dengan  beban kerja  yang  dipikulkan  kepada setiap  satuan kerja  dalam  hal ini organisasi  kesehatan kab/kota. Hal ini dimaksudkan  agar mereka  mampu  melaksanakan  tugasnya  berdaya guna dan berhasil guna  serta berkelanjutan

Pelayanan kesehatan kepada masyarakat  harus diupayakan  agar  jumlah dan mutu  pegawai  sesuai dengan  beban kerja  yang  dipikulkan  kepada setiap  satuan kerja  dalam  hal ini organisasi  kesehatan kab/kota. Hal ini dimaksudkan  agar mereka  mampu  melaksanakan  tugasnya  berdaya guna dan berhasil guna  serta berkelanjutan.

2.  Tinjauan Umum Tentang  Pendidikan Tenaga Kesehatan

Agar  tenaga kesehatan  mempunyai  kemampuan dalam  melaksanakan  tugasnya, tingkat pendidikan   tenaga kesehatan  sangat  menentukan  bagi terwujudnya  tenaga kesehatan   yang bermutu  dan kemampuan  dalam melaksanakan   tugas yang diembannya   maka tingkat pendidikan   tenaga kesehatan dijadikan sebagai indikator kemampuan  tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi bidang kesehatan.

Pendidikan merupakan suatu indikator yang mencerminkan kemampuan seseorang untuk dapat mengerjakan suatu pekerjaaan dan dengan latar belakang spendidikan mampu menduduki suatu jabatan organisasi. Sedang tujuan pendidikan dibidang kesehatan yaitu untuk menjadikan tenaga kerja yang bermutu dalam jumlah yang mempu mengembang tugas untuk meningkatkan perubahan, pertumbuhan dan pembaharuan dalam bidang kesehatan.

Menurut Nasution, pendidikan adalah suatu pengetahuan dari seseorang kepada orang lain sesuai standar yang ditetapkan, sedang menurut Niki Soemito pendidikan adalah suatu proses yang akan menghasilkan perubahan perilaku sasaran sesuai harapan instansi melalui pendidikan formal maupun informal kepada anggotanya. (Hidayat, 2002).

Latar belakang pendidikan juga dijadikan ukuran dalam memberkan beban tugas kepada sesorang dalam suatu organisasi. Undang-undang No. 43 tahun 1999 tentang Pokok-pokok Kepegawaian dinyatakan bahwa pengangkatan pegawai negeri sipil dalam pangkat awal ditetapkan  berdasarkan tingkat pendidikan formal. Tingkat pendidikan yang makin tinggi akan berakibat pada peningkatan kemampuan pegawai dalam menunaikan kewajibannya yang dapat berupa penampilan kerja yang memuaskan, dedikasi dan loyalitas yang tinggi dan produktifitas sesuai tuntunan tugas dan harapan manajemen (Siagian, 1999).

3.  Tinjauan Umum tentang Golongan dan Kepangkatan Tenaga Kesehatan

Pemberian pangkat atau golongan kepegawaian merupakan suatu penghargaan atas prestasi atau keaalian seseorang sehingga kualitas dan keampuan pegawai dapat ditunjukkan  oleh golongan kepangkatan seorang  pegawai negri sipil. Hal ini juga berpengaruh  terhadap kemampuan tenaga kesehatan dengan asumsi bahwa semakin tinggi tingkat golongan  kepangkatan semakin tinggi pula tingkat produktifitas dalam ekerjaan.  Dalam PP. No. 96 Tahun 2000 tentang wewenang pengangkatan, pemindahan, dan pemberhentian  pegawai negri sipil, pada pasal 1 (6) dinyatakan bahwa  pangkat adalah kedududkan yang menunjukan tingkat seseorang pegewai negri sipil berdasarkan jabatannya  dalam rangkaian susunan kepegawaian dan digunakan sebagai dasar penggajian. Kemudian pada pasal 1 (7) dinyatakan bahwa golongan  ruang gaji pokok sebagaimana diatur dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku tentang gaji pegawai negri sipil.

4. Tinjauan Umum tentang Pendidikan dan Latihan Struktural dan Fungsional Tenaga Kesehatan

Salah satu isu desentralisasi  menyangkut tenaga kesehatan adalah meningkatnya jumlah kebutuhan  tenaga kesehatan terutama yang mempunyai keterampilan perencanaan dan manajemen untuk menduduki pos manajerial tingkat menengah, tetapi  pada saat yang sama kekurangan tenaga kesehatan menjadi masalah yang serius sehingga alternatif pelatihan  kemabli tenaga kesehatan menjadi jalan satu-satunya (Anne Millss/Sumartono, 2003).

Menurut simamora (1997), pelatihah adalah serangkaiana aktifitas  yang dirancang  untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang. Lebih lanjut Hasibuan (2000) menyatakan bahwa pelatihan adalah bagian dari pendidikan menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan  diluar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu dan teori yang relatif singkat dan metode yang mengutamakan praktek dari pada teori.

Diklata jabatan PNS adalah proses penyelengaraan  belajar mengajar untuk meningkatkan kemampuan PNS, dengan tujuan :

a. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan sikap untuk dapat melaksanakan tugas jabatan secara profesional dengan dilandasi kepribadian dan etika PNS sesuai dengan kebutuhan instansi.

b. Menciptakan aparatur yang mampu berperan sebagai pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa.

c. Memantapkan sikap, dan semangat pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman, dan pemberdayaan masyarakat.

d. Menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam melaksanakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan demi terwujudnya  kepemerintahan yang baik.

Pendidikan dan pelatihan teknis  adalah pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan  untuk memberi  keterampilan atau penguasaan pengetahuan bidang tehnis tertentu  kepada pegawai sesuai dengan tugasnya. Sedangkan yang dimaksud dengan pendidikan  dan pelatihah  fungsional adalah  pendidikan dan latihan yang dipersyaratkan bagi pegawai yang akan dan telah menduduki jabatan fungsional (Depdagri, 1994).

Diharapkan dari hasil pelaksanaan jenjang pendidikan tambahan  ini akan tercipta tenaga kesehatan yang menguasai keterampilan dan pengetahuan tehnis  dibidang kesehatan sehingga mereka mampu berperan aktif dalam pengembangan serta memberikan pelayanan kepada masyarakat.

5. Masa Kerja Tenaga Kesehatan

Masa kerja tenaga kesehatan sangat berkaitan dengan proses belajar yang merupakan ajang pengembangan diri melalui proses belajar dalam rentang waktu tertentu. Setiap tenaga kesehatan belajar untuk lebih efisien, efektif dalam melaksanakan tugas serta belajar untuk mengembangkan diri. Masa kerja tenaga kesehatan adalah waktu atau lamanya bekerja pada instansi kesehatan.

C. TINJAUAN UMUM TENTANG TENAGA KESEHATAN

Dalam Pasal 1 ayat (3) Undang-undang  nomor 23 tahun 1992 tentang kesehatan yang dimaksud dengan  tenaga kesehatan adalah setiap orang yang mengabdikan diri dalam bidang kesehatan serta memiliki pengetahuan dan atau keterampilan melalui pendidikan di bidang kesehatan yang untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan untuk melakukan upaya kesehatan.

Di Pasal 49 UU. No. 23 Tahun  1992 dinyatakan bahwa, Sumber daya kesehatan merupakan semua perangkat keras dan perangkat lunak yang diperlukan sebagai pendukung penyelenggaraan upaya kesehatan, meliputi :

  1. Tenaga kesehatan;
  2. Sarana kesehatan;
  3. Perbekalan kesehatan;
  4. Pembiayaan kesehatan;
  5. Pengelolaan kesehatan;
  6. Penelitian dan pengembangan kesehatan,

Pada Pasal 50 ayat (1) Tenaga kesehatan bertugas menyelenggarakan atau melakukan kegiatan kesehatan sesuai dengan bidang keahlian dan atau kewenangan tenaga kesehatan yang bcrsangkutan, ayat (2) Ketentuan mengenai kategori, jenis, dan kualifikasi tenaga kesehatan ditetapkan dengan Peraturan Pemerintah.

Pada Pasal 51 ayat (1) Pengadaan tenaga kesehatan untuk memenuhi kebutuhan di-selenggarakan antara lain melalui pendidikan dan pelatihan yang dilaksanakan olch pemerintah dan atau masyarakat,  ayat (2) Ketentuan lebih lanjut mengenai penyclenggaraan pendidikan dan pelatihan tenaga kesehatan ditetapkan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Pada Pasal 52 ayat (1) Pemerintah mengatur penempatan tenaga kesehatan dalam rangka pemerataan pelayanan kesehatan, ayat (2) Ketentuan mengenai penempatan tenaga kesehatan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) ditetapkan dengan Peraturan Pemerintah.

Pada Pasal 53 ayat (1) Tenaga kesehatan berhak memperoleh perlindungan hukum dalam melaksanakan tugas sesuai dengan profesinya. (2)Tenaga kesehatan dalam melakukan tugasnya berkewajiban untuk mematuhi standar profesi dan menghormati hak pasien, ayat (3) Tenaga kesehatan, untuk kepentingan pcmbuktian, dapat melakukan tindakan medis terhadap seseorang dengan memperhatikan kesehatan dan keselamatan yang bersangkutan. (4)Ketentuan mengenai standar profesi dan hak-hak pasien sebagaimana dimaksud dalam ayat (2) ditetapkan dengan Peraturan Pemerintah.

Selanjutnya pada Pasal 54 ayat (1) Terhadap tenaga kesehatan yang melakukan kesalahan atau kelalaian data melaksanakan profesinya dapat dikenakan tindakan disiplin, ayat  (2) Penentuan ada tidaknya kesalahan atau kalalaian sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) ditentukan oleh Majelis Disiplin Tenaga Kesehatan, ayat (3) Ketentuan mengenai pembentukan, tugas, fungsi, dan tata kerja Majelis Disiplin Tenaga Kesehatan ditetapkan dengan Keputusan Presiden.

Kondisi  yang senyatanya dari lembaga pemerintah  merupakan realitas yang  memberi pelajaran berharga  bagi kehidupan  berbangsa dan bernegara dimasa mendatang. Dasar acuan  yang digunakan   adalah pemerintahan yang cerdas  dan profesional  hanya dapat diwujudkan oleh  aparat yang cerdas dan profesional. Dalam hal ini pengembangan SDM haruslah dilakukan melalui pendekatan secara utuh, tidak parsial.

Pengembangan SDM  aparatur pemerintah  Daerah, dari sisi aparatur pemerintah, perbaikan kualitas dimulai sejak rekrutmen dengan menggunakan  suatu sistem yang benar-benar  menjamin diperolehnya sumber daya  yang mempunyai kualitas  dasar uang baik, pembinaan melalui  penugasan yang mendidik, pengembangan program  pelatihan  yang   memungkinkan tersedianya  tenaga-tenag siap pakai, peningkatan kesejahtraan yang memadai, dan pembinaan  jaminan hari tua secara  nyata (Yudoyono, 2001).

Menurut Yudoyono(2001), untuk jangka pendek  dan menengah, pengambilan  kebijakan  di tingkat  pusat dan daerah  harus berani melakukan langkah-langkah  terobosan  dalam menangani  peningkatan kualitas  aparatur pemerintah  daerah. Beberapa hal  yang mungkin bisa dilakukan antara lain  adalah:

  1. Menetapkan adanya batas usia  pensiun  PNS, yang didasarkan  pada eseniring. Untuk eselon I dan II batas maksimal  adalah 55 tahun. Pada usia  tersebut diharuskan  mengikuti fit and propet test.  Bagi yang tidak lulus dinyatakan  pensiun, sedangkan yang lulus dan memungkinkan masih  bisa dikembangkan  karirnya, diberi kesempatan sampai usia 60 tahun. Untuk eselon III batas usia  maksimal 52 tahun, kecuali yang dinyatakan  lulus dalam fit and propet test diberi kesempatan pertama sampai batas usia  55 tahun. Untuk eselon IV dan V batas usia  maksimal 50 tahun, kecuali yang dinyatakan  lulus dalam fit and propet test diberi kesempatan pertama sampai batas usia  52 tahun. Sedangkan staff dimnyatakan pensiun  pada usia 50 tahun dengan masa kerja  minimal 20 tahun.
  2. Bagi Aparatur yang masih muda dan masih  relatif potensial  serta dipandang dapat melekakukan  aktifitas secara kreatif dan dinamis, diberikan kesempatan yang luas untujk mengikuti pelatihan-pelatihan teknis atau manajerial  yang sesuai dengan bidang tugas dan fungsinya. Pelatihan ini didesain berdasarkan kebutuhan situasional dan ciri daerah otonom masing-masin. Disamping itu, para aparatur pemerintah pada kelompok ini juga diberi kesempatan tugas belajar pada jenjang  pendidikan formal yang lebih tinggi.  Bagi mereka  yang berijazah D3 diberi kesempatan  mengikuti program S1, yang sudah  S1 ke S2, dan yang sudah S2 ke S3 dengan seleksi yang ketat.
  3. Diklat yang harus  lebih ditingkatkan kuantitas dan kualitasnya  adalah jenis Diklat  Teknik dan  Diklat Fungsional dengan kurikulum yang didesain sesuai kebutuhan daerah.
  4. Diklat Struktural ditiadakan, karena di samping menjadi sumber KKN juga tidak mendorong kearah persaingan  secara sehat. Sebagai gantinya, pejabat yang baru memperoleh promosi, wajib segera mengikuti pelatihan teknis  atau manajerial yang disesuaikan dengan kebutuhan bidang tugasnya.

BAB III

KERANGKA KONSEP

A. Dasar Pemikiran yang diteliti.

Dalam rangka penyelenggaraan  otonomi daerah pemerintah  telah mengeluarkan peraturan  Pemerintah nomor 8 tahun 1995 tentang penyerahan  sebagian urusan  pemerintahan kepada 26 kab/kota sebagai daerah  percontohan. Penyerahan ini  dilaksanakan  berdasarkan  atas kemampuan  dan kondisi  daerah.

Penetapan UU No. 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah selanjutnya PP No. 84 Tahun 2000 tentang pedoman  organisasi perangkat daerah, menuntut terwujudnya kepemerintahan termasuk bidang kesehatan yang baik  denga kualitas dan kuantitas sumber daya tenaga kesehatan yang cukup.

Berdasarkan  tujuan penelitian  dan batasan masalah maka variabel yang  yang diteliti  adalah  penilaian terhadap  kemampuan tenaga kesehatan  berdasarkan kepada perhitungan  jumlah  tenaga kesehatan  terhadap jumlah penduduk pada periode yang sama,  pendidikan formal tenaga kesehatan dan golongan dan kepangkatan tenaga kesehatan.

1. Rasio jumlah   tenaga kesehatan  terhadap jumlah penduduk.

Bahwa dengan  jumlah tenaga kesehatan  yang semakin  mendekati standar kebutuhan  tenaga kesehatan  minimal akan  mampu melayani  masyarakat sesuai dengan tugas  atau beban  kerja yang dipikulkan  sehingga mampu  melaksanakan  tugasnya secara  berdaya guna dan berhasil guna.

2. Pendidikan formal

Sebagai salah satu  jalur utama  dalam  peningkatan  kualitas tenaga kesehatan merupakan Built In Demand untuk akselerasi pembangunan  dan penyelenggaraan  otonomi bidang kesehatan  tingkat pendidikan  dijadikan ukuran  dalam mengukur   kemampuan  tenaga kesehatan masyarakat dengan asumsi bahwa  semakin tinggi  tingkat pendidikan  semakin tinggi  kemampuan  untuk melaksanakan  tugas dan tanggung jawab  dalam penyelenggaraan otonomi daerah  khususnya bidang kesehatan.

3. Golongan Dan Kepangkatan

Dimasukannya golongan kepangkatan  sebagai variabel  penelitian karena merupakan suatu syarat bagi pegawai negri sipil  untuk diangkat dalam jabatan struktural sesuai peraturan pemerintah nomor 100 tahun 2000 (Siagian, 1995). Hal lain dengan asumsi bahwa kemampuan tenaga kesehatan dimana semakin tinggi tingkat golongan semakin tinggi pula tingkat produktifitas.

4. Diklat Struktural dan Fungsional

Pelaksanaan jenjang      pendidikan tambahan ini akan tercipta tenaga kesehatan yang menguasai keterampilan dan pengetahuan dibidang kesehatan sehingga mereka mampu berperan aktif dalam pembangunan seta memberikan pelayanan kepada masyarakat. Dalam penelitian ini diasumsikan bahwa semakin banyak tenaga kesehatan yang telah mengikuti pendidikan struktural maupun fungsional maka semakin meningkat pula tenaga kesehatan dalam menyelenggarakan otonomi dibidang kesehatan.

5. Masa kerja tenaga kesehatan

Lamanya bekerja pada instansi kesehatan dengan asumsikan bahwa semakin lama tenaga kesehatan tersebut bekerja maka semakin banyak pula pengalaman yang diperoleh. Asumsi lain bahwa dengan masa kerja tenaga kesehatan yang telah lama (senior) maka semakin mampu dalam menyelenggarakan otonomi dalam bidang kesehatan.

B. Kerangka Konsep

Masa Kerja

C.  Defenisi Operasional dan Kriteria Obyektif

  1. Rasio jumlah tenaga kesehatan  terhadap jumlah penduduk

Rasio jumlah tenaga kesehatan terhadap jumlah penduduk adalah rasio atau perbandingan  jumlah pegawai negri sipil  tenaga kesehatan  yang bekerja di instansi kesehatan dibandingkan  dengan jumlah penduduk  pada saat dilaksanakan  penelitian. Rasio jumlah tenaga kesehatan terhadap jumlah penduduk yang  ideal menurut  Suranadinata (1992) adalah antara 1 : 200 sampai 1 : 400 penduduk atau 1 tenaga kesehatan berbanding  200 sampai 400 penduduk. Secara nasional rasio tenaga kesehatan terhadap jumlah penduduk  adalah  1 : 265 penduduk (Depkes RI, 1998). Untuk mengetahui  kemampuan tenaga kesehatan   dalam penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan  dilihat dari segi  rasio  jumlah tenaga kesehatan  terhadap jumlah penduduk  dengan interval   skoring  (Depdagri, 1992) sebagai  berikut :

  1. Kriteria Cukup  apabila rasio tenaga kesehatan  terhadap jumlah penduduk adalah 1 tenaga kesehatan berbanding  ≤ 400  jiwa dengan skor 6.
  2. Kriteria kurang apabila tidak sesuai kriteria diatas, dengan skor 5.

Acuan yang digunakan dalam menentukan kemampuan yang dimiliki tenaga kesehatan  dalam penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan  adalah mengacu  pada metode yang digunakan  oleh Depdagri, 1992.

Skala interval Depdagri  tahun 1992 adalah sebagai berikut :

5, 00     – 9, 15

9,16     – 13,3

13,32   – 17, 47

17, 48  – 21,63

21,64 – 25,79

25,80 – 30, 00

= 1

= 2

= 3

= 4

= 5

= 6

Skor 1

Skor 2

Skor 2 -3

Skor 4-5

Skor 6

Tidak mampu

Kurang mampu

Mendekati Mampu

Mampu

Pengambilan skor  6 (Enam)  pada kriteria cukup karena  skor tertinggi cukup adalah 6, dalam hal ini dikatakan  cukup (mampu), sedangkan Pengambilan skor  5 (Lima) pada kriteria kurang karena  skor tertinggi kurang  adalah 5 dalam hal ini dikatakan  kurang  mampu.

  1. Pendidikan Formal

Yang dimaksud pendidikan formal tenaga kesehatan masyarakat  dalam penelitian ini  adalah pendidikan  formal  pegawai  kesehatan  yang dinyatakan atau dibuktikan  dengan Surat Tanda Tamat Belajar (STTB), yang diukur adalah  mulai dari SLTA keatas  dari semua  tenaga kesehatan  pada Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali. Dengan skala interval  (Depdagri, 1992) sebaga berikut :

a. Kriteria Cukup apabila  tenaga kesehatan yang berpendidikan  SLTA keatas   ≥ 60 % dengan skor 6.

  1. Kriteria kurang apabila tidak sesuai kriteria diatas, dengan skor  5.

Acuan yang digunakan dalam menentukan kemampuan yang dimiliki tenaga kesehatan  dalam penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan  adalah mengacu  pada metode yang digunakan  oleh Depdagri, 1992.

Skala interval Depdagri  tahun 1992 adalah sebagai berikut :

5, 00     – 9, 15

9,16     – 13,3

13,32   – 17, 47

17, 48  – 21,63

21,64 – 25,79

25,80 – 30, 00

= 1

= 2

= 3

= 4

= 5

= 6

Skor 1

Skor 2

Skor 2 -3

Skor 4-5

Skor 6

Tidak mampu

Kurang mampu

Mendekati Mampu

Mampu

Pengambilan skor  6 (Enam)  pada kriteria cukup karena  skor tertinggi cukup adalah 6, dalam hal ini dikatakan  cukup (mampu), sedangkan Pengambilan skor  5 (Lima) pada kriteria kurang karena  skor tertinggi kurang  adalah 5 dalam hal ini dikatakan  kurang  mampu.

3   Golongan dan Kepangkatan Tenaga Kesehatan

Yang dimaksud dengan golongan dan kepangkatan  adalah kedudukan yang menunjukan seorang pegawai negeri sipil (PNS) dalam rangkaian susunan kepegawaian dan dinyatakan dalam golongan ruang I, II, III dan IV. Golongan kepangkatan yang diukur adalah  dari golongan  II a keatas dari jumlah keseluruhan tenaga kesehatan.

Dengan skala interval  (Depdagri, 1992) sebagai berikut :

a. Kriteria Cukup apabila  tenaga kesehatan golongan II sampai IV ≥ 60 % dengan skor 6.

b. Kriteria kurang apabila tidak sesuai kriteria diatas, dengan skor  5.

Acuan yang digunakan dalam menentukan kemampuan yang dimiliki tenaga kesehatan  dalam penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan  adalah mengacu  pada metode yang digunakan  oleh Depdagri, 1992.

Skala interval Depdagri  tahun 1992 adalah sebagai berikut :

5, 00     – 9, 15

9,16     – 13,3

13,32   – 17, 47

17, 48  – 21,63

21,64 – 25,79

25,80 – 30, 00

= 1

= 2

= 3

= 4

= 5

= 6

Skor 1

Skor 2

Skor 2 -3

Skor 4-5

Skor 6

Tidak mampu

Kurang mampu

Mendekati Mampu

Mampu

Pengambilan skor  6 (Enam)  pada kriteria cukup karena  skor tertinggi cukup adalah 6, dalam hal ini dikatakan  cukup (mampu), sedangkan Pengambilan skor  5 (Lima) pada kriteria kurang karena  skor tertinggi kurang  adalah 5 dalam hal ini dikatakan  kurang  mampu

4. Pendidikan dan Latihan (Diklat) Struktural dan Fungsional

Yang dimaksud dengan pendidikan dan latihan (Diklat) Struktural dan Fungsional dalam penelitian ini adalah pendidikan maupun pelatihan struktural dan fungsional yang  diperoleh  seseorang pegawai atau tenaga kesehatan  setetlah diangkat menjadi PNS yang telah memiliki jabatan strutural seperti ADUM, ADUMLAH, SPAMA atau setingkatnya, SPAMEN atau setingkatnya dan SEPTI atau setingkatnya maupun pendidikan fungsional tenaga kesehatan yang bertugas dipelayanan kesehatan. Untuk mengukur kemampuan tenaga kesehatan dengan menghitung persentase tenaga kesehatan yang telah mengikuti Diklat Struktural dan Fungsional tenaga kesehatan dengan menggunakan interfal skoring ( Depdagri, 1992 ) adalah:

a. Kriteria Cukup apabila tenaga kesehatan  yang mengikuti Diklat strukltural dan fungsional ≥ 10 %, dengan skor 6

b. Kriteria kurang apabila tenaga kesehatan yang mengikuti Diklat sturktural dan fungsional <10 %, dengan skor 5

Acuan yang digunakan dalam menentukan kemampuan yang dimiliki tenaga kesehatan  dalam penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan  adalah mengacu  pada metode yang digunakan  oleh Depdagri, 1992.

Skala interval Depdagri  tahun 1992 adalah sebagai berikut :

5, 00     – 9, 15

9,16     – 13,3

13,32   – 17, 47

17, 48  – 21,63

21,64 – 25,79

25,80 – 30, 00

= 1

= 2

= 3

= 4

= 5

= 6

Skor 1

Skor 2

Skor 2 -3

Skor 4-5

Skor 6

Tidak mampu

Kurang mampu

Mendekati Mampu

Mampu

Pengambilan skor  6 (Enam)  pada kriteria cukup karena  skor tertinggi cukup adalah 6, dalam hal ini dikatakan  cukup (mampu), sedangkan Pengambilan skor  5 (Lima) pada kriteria kurang karena  skor tertinggi kurang  adalah 5 dalam hal ini dikatakan  kurang  mampu.

5.  Masa kerja tenaga kesehatan

Masa kerja tenaga kesehatan adalah waktu setelah Pegawai Negeri Sipil ( Tenaga Kesehatan ) mulai bekerja pada instansi kesehatan  sampai dengan saat penelitian ini dilaksanakan. Untuk mengetahui kemampuan tenaga kesehatan dengan menghitung persentase masa kerja dari 5 tahun tahun keatas sampai 25 tahun keatas dengan interfal  skoring (Depdagri, 1992) adalah sebagai berikut:

a. Kriteria Cukup apabila tenaga kesehatan memilki masa kerja 5 tahun keatas ≥ 30 % dengan skor 6

b. Kriteria kurang apabila tenaga kesehatan yang memiliki masa kerja 5 tahun keatas < 30 % dengan skor 5.

Acuan yang digunakan dalam menentukan kemampuan yang dimiliki tenaga kesehatan  dalam penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan  adalah mengacu  pada metode yang digunakan  oleh Depdagri, 1992.

Skala interval Depdagri  tahun 1992 adalah sebagai berikut :

5, 00     – 9, 15

9,16     – 13,3

13,32   – 17, 47

17, 48  – 21,63

21,64 – 25,79

25,80 – 30, 00

= 1

= 2

= 3

= 4

= 5

= 6

Skor 1

Skor 2

Skor 2 -3

Skor 4-5

Skor 6

Tidak mampu

Kurang mampu

Mendekati Mampu

Mampu

6. Kemampuan tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi bidang  kesehatan  di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali  adalah  kenyataan yang      tenaga kesehatan, yang pengukurannya menggunakan skala interval Depdagri tahun 1992,  dengan menjumlahkan  skor final  pada  rasio tenaga kesehatan  terhadap jumlah penduduk, pendidikan formal tenaga kesehatan.

Dengan kriteria  sebagai  berikut :

a. Kriteria Cukup apabila  skor final  ≥ 25, 80 – 30, 00

b. Kriteria kurang apabila skor final < 25, 80 – 30, 00

Acuan yang digunakan dalam menentukan kemampuan yang dimiliki tenaga kesehatan  dalam penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan  adalah mengacu  pada metode yang digunakan  oleh Depdagri, 1992.

Skala interval Depdagri  tahun 1992 adalah sebagai berikut :

5, 00     – 9, 15

9,16     – 13,3

13,32   – 17, 47

17, 48  – 21,63

21,64 – 25,79

25,80 – 30, 00

= 1

= 2

= 3

= 4

= 5

= 6

Skor 1

Skor 2

Skor 2 -3

Skor 4-5

Skor 6

Tidak mampu

Kurang mampu

Mendekati Mampu

Mampu

BAB IV

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian.

Penelitian ini adalah penelitian  survei deskriptif, untuk mengetahui  kemampuan yang dimiliki tenaga kesehatan dalam rangka penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan.

B. Lokasi Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah  Kabupaten Polewali, sebab belum pernah dilakukan penelitian  tentang studi  kemampuan tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan, ditinjau dari segi  rasio tenaga kesehatan terhadap jumlah penduduk, pendidikan formal, golongan kepangkatan, diklat struktural dan tehnis/fungsional dan masa kerja tenaga kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali.

C.  Populasi  dan Sampel

Populasi penelitian adalah seluruh  pegawai negri sipil tenaga kesehatan pada lingkungan Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali yang berjumlah  78 orang (Badan Pusat Statistik Sulawesi Selatan tahun 2002).

Penentuan  sampel dengan menggunakan rumus  :

N

n =

1 + N ( d2 )

n =  Besarnya sampel

N =  Besarnya populasi

D = Tingkat  kepercayaan/ketepatan yang diinginkan (0,05)

(Notoatmodjo, 2000).

Dengan Cara perhitungan menggunakan rumus diatas  adalah :

78

n =                                           =  65

1 + 78 (0,052 )

maka diperoleh  jumlah sampel  65  orang.

D.  Cara Pengumpulan Data

1. Data Primer

Data Primer diperoleh  dengan menggunakan quisioner yang telah disediakan terhadap responden dalam hal ini pegawai negri sipil (PNS) dil Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali.

2. Data Sekunder

Data sekunder  dari Instansi terkait.

E. Pengolahan  Dan Penyajian Data

Pengolahan data dengan menggunakan komputer progran Exel  dalam bentuk tabel distribusi frekwensi disertai dengan penjelasannya.

F. Analisi Data

Untuk menghitung  persentase  digunakan bentuk  sebagai berikut :

Data dianalisa berdasarkan distribusi frekwensi :

F X 100 %

P =

N

P = Persentase

F = Frekwensi

N = Jumlah sampel

Acuan yang digunakan dalam menentukan kemampuan yang dimiliki tenaga kesehatan  dalam penyelenggaraan otonomi  bidang kesehatan  adalah mengacu  pada metode yang digunakan  oleh Depdagri, 1992.

Skala interval Depdagri  tahun 1992 adalah sebagai berikut :

5, 00     – 9, 15

9,16     – 13,3

13,32   – 17, 47

17, 48  – 21,63

21,64 – 25,79

25,80 – 30, 00

= 1

= 2

= 3

= 4

= 5

= 6

Skor 1

Skor 2

Skor 2 -3

Skor 4-5

Skor 6

Tidak mampu

Kurang mampu

Mendekati Mampu

Mampu

Dalam  pengukuran variabel ini, interval skoring Depdagri telah  disesuaikan dengan pengukuran  penelitian, sehingga pengukuran variabel  ini adalah sebagai berikut :

1.  Setiap variabel penelitian diindeks  untuk menentukan  kekuatan variabel  tersebut, dengan skor antara 1 (terendah) sampai  dengan 6 (Tertinggi).

2.  Hasil skoring  dari ke lima variabel  tersebut  dijumlahkan  untuk menentukan tingkat kemampuan tenaga kesehatan  dalam penyelenggaraan otonomi bidang kesehatan.

3.  Dari hasil tersebut  akan ditentukan skor final tingkat kemampuan tenaga kesehatan  dalam penyelenggaraan otonomi bidang kesehatan

QUISIONER

Judul : Studi kemampuan tenaga kesehatan dalam penyelenggaraan otonomi bidang kesehatan di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Polewali.

1. Nama Responden                 :

2. Jenis Kelamin                     :

3. Tempat/Tanggal Lahir           :

4. Status                                   : A. Kawin

B. Belum Kawin

C. Duda

D. Janda

Kelurahan        :

Kecamatan       :

Kabupaten       :

Propinsi           :

PERTANYAAN :

PENDIDIKAN FORMAL TENAGA KESEHATAN

Pendidikan terakhir Bapak/Ibu, Saudara (i)  sekarang ini ?

a. SD

b. SMP /Sederajat

c. SMA /Sederajat

d. Diploma

e. S1

f. S2

G. S3

GOLONGAN DAN KEPANGKATAN TENAGA KESEHATAN

Apa golongan dan kepangkatan Bapak/Ibu, Saudara (i)

saat sekarang ini ?

A. I a – I d

B. II a. – II d

C. III a – IIId

D. IV a  Keatas

PENDIDIKAN DAN LATIHAN STRUTURAL DAN FUNGSIONAL TENAGA KESEHATAN

Diklat strutural dan Fungsional  apa saja yang diiikuti ? (Pilihan boleh lebih dari satu).

A. Diklat Struktural

1. ADUM

2.ADUMLA

3. SPAMA

4. SPAMEN

5. SPATI

B.Diklat Tehnis/Fungsional

MASA KERJA TENAGA KESEHATAN

Masa kerja Bapak/Ibu, Saudara (i) sudah berapa tahun ?

  1. ≤ 5 tahun
  2. 5,1 – 10 tahun
  3. 10,1 – 15 tahun
  4. 15,1 – 20 tahun
  5. 20,1 – 25 tahun
  6. > 25 tahun

DAFTAR PUSTAKA

Azwar, Azwar, “Depkes Terapkan Otonomi Daerah” Berita Ikatan Dokter Indonesia, 2000

Buwono X, Hamengku, Desentralisasi Pengelolaan Tenaga Kesehatan di Indonesia, Rajawali Press, Jakarta, 1991

Kaho, Yosep Riwu, Prospek Otonomi Daerah di Negara Republik Indonesia, Rajawali Press, Jakarta, 1991

Mills, Anne, Terjemahan Laksono Trisnanto, Desentralisasi Sistem Kesehatan Terhadap Dinas Kesehatan dan Puskesmas, Jogyakarta, 2001

Notoatmodjo, S, Metodologi Penelitian Kesehatan, PT. Rineka Cipta, Jakarta, 2002

RI, Depdagri, Desentralisasi Pengelolaan Tenaga Kesehatan, Jogyakarta, 1992

Saluju, Kemampuan Daerah Kabupaten/Kota Dalam Rangka Pelaksanaan Otonomi yang Nyata dan Bertanggungjawab, Jakarta, 1992

Soendoro, Triono, Tenaga Kesehatan dan Otonomi Daerah, Jogyakarta, 1999

UU Otonomi Daera 2004, Restu Agung, Jakarta, 2004

Widjaya, A.W. Titik  Berat Otonomi Daerah dan Daerah Ortonom, PT. Raja Grafindo Press, Jakarta, 1995

—————–,  Titik Berat Otonomi Daerah pada Dati  II, PT. Raja Grafindo, Persada, 1995

——————,  Percontohan Otonomi Daerah di Indonesia, PT. Rineka Cipta, Jakarta, 198

Yudoyono, B, Otonomi Daerah, Pustaka Sinar Harapan, Jakarta, 2001

PROPOSAL STUDI KESIAPAN RUMAH SAKIT DAN PUSKESMAS DALAM MENDUKUNG PROGRAM BAHTERAMAS

Juni 23, 2009

OLEH : SUHADI

ABSTRAK

Penelitian ini bersifat deskriptif dengan pendekatan survei dengan tujuan untuk mengetahui bagaimana kesiapan Rumah Sakit Dan Puskesmas se-Sulawesi Tenggara dalam mendukung program bahteramas di sulawesi tenggara

Target khusus yang ingin dicapai dengan adanya penelitian ini adalah untuk mendapatkan berbagai macam data dan sejumlah informasi yang diperlukan untuk perumusan dan penetapan kebijakan pelayanan kesehatan bagi masyarakat dimasa yang akan datang dengan melihat kondisi potensial saat ini mengenai kesiapan dan hambatan pelayanan kesehatan di Rumah Sakit Dan Puskesmas se-Sulawesi Tenggara dalam mendukung program Bahteramas di Sulawesi Tenggara tahun 2009

Deskripsi Rencana Kegiatan

Rencana kegiatan ini akan dilakukan dalam beberapa tahap :

  1. Tahap Studi Kepustakaan dan penelusuran Lapangan
  2. Tahap Persiapan penyusunan proposal
  3. Tahap Pleno Pembahasan Proposal
  4. Tahap Perbaikan-Perbaikan Proposal
  5. Tahap Pelaksanaan survei lapangan dan pengumpulan data
  6. Tahap Pengolahan data dan analisis data
  7. Tahap Penyusunan laporan dan rekomendasi
  8. Tahap seminar hasil penelitian dan perbaikan-perbaikan hasil penelitian
  9. Tahap publikasi data dan laporan.

10.  Advokasi ke pemangku kebijakan

BAB I  PENDAHULUAN

  1. a. Latarbelakang

Memasuki era globalisasi, menguatnya tuntutan reformasi dan adanya komitmen politik untuk menerapkan otonomi daerah yang memberi kewenangan seluas-luasnya kepada daerah untuk mengelola dan memanfaatkan sumberdaya lokal, merupakan peluang sekaligus tantangan bagi daerah, termasuk bagi daerah sulawesi Tenggara untuk menjadi daerah yang maju dan sejahtera yang didukung oleh prinsip-prinsip moralitas yang kuat. Globalisasi dan otonomi daerah menyebabkan semakin ketatnya persaingan antar negara dan daerah dalam memanfaatkan dan mengembangkan potensi sumberdaya lokal untuk mencapai kemajuan dan kesejahteraan bagi masyarakatnya.

Pembangunan kesehatan dilaksanakan dengan tujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Dalam kerangka mencapai tujuan tersebut, pembangunan kesehatan dilaksanakan secara sistematis dan berkesinambungan.

Makna kesejahteraan bagi masyarakat luas adalah terciptanya berbagai kemudahan untuk mengakses kebtuhan hidup yang paling esensial seperti sandang, pangan dan papan serta adanya peluang untuk mendapatkan kesempatan belajar serta dengan mudah memperoleh pelayanan kesehatan. Pendidikan dan kesehatan merupakan dua kebutuhan masyarakat yang diharapkan datang dari pelayanan pemerintah. Persoalan-persoalan dalam menerjemahkan “ kesejahteraan” menjadi sangat rimut bila dikaitkan dengan berbagai tata cara pengelolaan pemerintah khsunya anggaran pembangunan. Tidak satupun alasan penyusunan program terlepas dari atau ditujukan untuk peningkatan kesejahteraan masyarakat.

Permasalahan utama dalam pembangunan kesehjatraan masyarakat adalah rendahnya derajat kesehatan masyarakat. Hal ini ditunjukan dengan masih tingginya angka kematian bayi, anak balita, dan ibu maternal, serta meningkatnya proporsi balita yang menderita gizi kurang. Masih tingginya angka kematian disebabkan oleh berbagai penyakit menular serta kecenderungan semakin meningkat penyakit degeneratif. Kesenjangan kualitas kesehatan dan akses terhadap pelayanan kesehatan yang bermutu juga disebabkan oleh adanya kesenjangan antar wilayah/daerah, sumber daya alam yang tersedia dan antar kelompok status sosial ekonomi. Selain itu, belum memadainya jenis, jumlah, kualifikasi pendidikan, distribusi, komposisi dan mutu tenaga kesehatan. Penyebab lain oleh karena belum meratanya kebijakan pelayanan kesehatan, lemahnya aspek manajemen pelayanan, terbatasnya sarana dan fasilitas pelayanan kesehatan, minimnya dana pembiayaan dan belum optimalnya alokasi pembiayaan kesehatan.

Otonomi daerah yang hakikatnya adalah desentralisasi merupakan perubahan fundamental dalam sistem pemerintahan. Perubahan dari sentralisasi menjadi desentralisasi yang mendadak (dalam waktu singkat) sering memberikan respon yang negatif yang dapat mengakibatkan terjadinya gangguan dalam pelaksanaan program termasuk program pembangunan di bidang kesehatan. Untuk meminimalisasi dampak negatif dari kebijakan otonomi daerah tersebut maka paling tidak diperlukan : (1) komitmen dari semua pihak terkait bahwa pentingnya kesehatan dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia sesuai dengan prinsip paradigma sehat dan pembangunan berwawasan kesehatan, (2) kelangsungan dan keselarasan pembangunan kesehatan, (3) ketersediaan dan pemerataan sumber daya manusia kesehatan yang berkualitas, (4) kecukupan pembiayaan kesehatan, (5) kejelasan pembagian kewenangan dan pengaturan kelembagaan, (6) kelengkapan sarana dan prasarana kesehatan, dan (7) kemampuan manajemen kesehatan dalarn penerapan desentralisasi. Ketujuh isu tersebut masih menjadi permasalahan fundamental dalam penyelenggaraan pembangunan kesehatan di daerah.

Ada dua sisi yang menjadi pusat perhatian dalam peningkatan pelayanan kesehatan yaitu peningkatan keterjangkauan dan mutu fasilitas kesehatan serta meningkatkan partisipasi dan akses masyarakat dalam pelayanan kesehatan. Oleh sebab itu telah dicanangkanlah program BAHTERAMAS pelayanan kesehatan gratis oleh pemerintah propinsi Sulawesi Tengggara, yang menjadi icon “gerak langkah” gubernur Sultra, H. Nur Alam, S.E dalam konteks pembangunan kesehatan SULTRA ke depan. Banyak hal yang harus dilakukan untuk mewujudkan program bahteramas termasuk kesiapan sumber daya rumah sakit dan puskesmas sebagai gate kipper pelayanan kesehatan bagi masyarakat.

  1. b. Rumusan Masalah

Bagaimana Kesiapan Rumah Sakit Dan Puskesmas Dalam Mendukung Program Bahteramas Di Sulawesi Tenggara Tahun 2009

  1. c. Tujuan Penelitian

Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat diketahuinya bagaimana Kesiapan Rumah Sakit Dan Puskesmas se-Sulawesi Tenggara Mendukung Program Bahteramas Di Sulawesi Tenggara Tahun 2009 ditinjau dari aspek sarana dan prasarana, jenis pelayanan, manajemen pelayanan, sumber daya manusia, kompensasi, tarif pelayanan

c.   Manfaat Penelitian

Dari hasil penelitian ini diperoleh suatu manfaat dalam menyediakan data dan informasi tentang Kesiapan Rumah Sakit Dan Puskesmas Dalam Mendukung Program BAHTERAMAS Di Sulawesi Tenggara yang diperlukan bagi pemerintah propinsi dalam merumuskan dan menetapkan kebijakan pelayanan kesehatan saat ini dan masa yang akan datang.

BAB 2. PENTINGNYA ATAU KEUTAMAAN RENCANA PENELITIAN INI

  1. Tercapainya Visi Indonesia Sehat 2010 dan sulawesi tenggara sehat 2010
  2. Membangun komitmen pemerintah, provinsi, kabupaten / kota, serta peningkatan kemitraan dengan swasta dan masyarakat guna memaksimalkan sumber daya yang tersedia untuk program kesehatan
  3. Pemantapan kebijakan pemerintah untuk mendukung kesehatan
  4. Advokasi dan sosialisasi kebijakan dan progran kesehatan
  5. Meningkatkan kesadaran dan kemampuan keluarga dan masyarakat dalam pemeliharaan kesehatan
  6. Mengembangkan pelayanan kesehatan komprehensif yang bermutu, terjangkau, berjenjang dan berkelanjutan melalui peningkatan kompetensi tenaga  kesehatan, ketersediaan sarana dan prasarana serta didukung data dan informasi berdasarkan evidence-based
  7. Rendahnya kualitas, pemerataan dan keterjangkauan pelayanan kesehatan
  8. Terbatasnya tenaga kesehatan dan distribusi tidak merata.
  9. Rendahnya kualitas kesehatan penduduk miskin

BAB 3. STUDI PUSTAKA/HASIL YANG SUDAH DICAPAI DAN STUDI PENDAHULUAN YANG SUDAH DILAKSANAKAN.

Indonesia sehat tahun 2010 dan keluarga berkualitas tahun 2015 merupakan tantangan pembangunan kesehatan didalam menciptakan derajat kesehatan yang optimal untuk mencapai kualitas masyarakat yang maju dan mandiri. Peningkatan derajat kesehatan akan membawa perekonomian semakin kompetitif dalam kanca global, sebab kesehatan bukan saja penting untuk meningkatkan kesejahteraan setiap individu, akan tetapi juga untuk menjamin kesinambungan pembangunan.

Berbagai indikator utama kesehatan dan kualitas hidup manusia ternyata belum menunjukkan peningkatan yang signifikan. Berdasarkan laporan indeks pembangunan manusia 2003 yang dikeluarkan secara resmi oleh program pembangunan perserikatan bangsa-bangsa (UNDP), IPM Indonesia mengalami penurunan dari 0,684 (2002) menjadi 0,682 (2003). Artinya, peringkat Indonesia bergeser dari 110 ke 112 dari 175 negara. Jauh di bawa singapura dan Brunei Darussalam, bahkan kita di bawa Vietnam. Penurunan IMP ini menunjukkan Indonesia kini mengalami degradasi kualitas sumber daya manusia.

Berdasarkan laporan Badan Kesehatan Dunia (WHO) tahun 2004, kondisi kesehatan di Indonesia juga memang masih tertinggaldibanding sejumlah Negara asia lainnya seperti Thailand, Malaysia, Srilangka, Brunei Darussalam. Indikator umur harapan hidup Indonesia berada diperingkat 103 dari 191 negara, angka kematian bayi sebanyak 47 per 1000 kelahiran, angka harapan hidup laki-laki 63,45 tahun dan perempuan 67,3 tahun, dan jumlah balita kurang gizi sebesar 10,36%.

Kondisi kesehatan di Indonesia juga semakin diperburuk dengan kenyataan masih banyaknya jumlah keluarga miskin yang berdasarkan data BPS tahun 2003, jumlah penduduk miskin sebesar 38,4 juta orang atau 18,20% dari jumlah penduduk, fakir miskin 15,5 juta,anak terlantar sebanyak 3,1 juta, dan pengangguran terbuka 8,10% dari jumlah penduduk usia 15 tahun ke atas (sekitar 40 juta orang), dan masih lemahnya daya beli masyarakat. Hal ini merupakan tantangan bagi setiap penduduk agar dapat mewujudkan derajat kesehatan yang optimal sebagai pembangunan kesehatan.

Peningkatan kemampuan daya saing bangsa memerlukan peran serta masyarakat dan penyedia jasa pelayanan kesehatan. Globalisasi dunia dan AFTA 2003 menyebabkan iklim persaingan dibidang pelayanan kesehatan semakin ketat karena permintaan dan penawaran jasa pelayanan kesehatan pada akhirnya diserahkan ke mekanisme pasar. Untuk itu, penyedia jasa pelayanan kesehatan menerapkan strategi dan kebijakan yang sesuai dengan segmen-segmen pasar yang mereka layani tanpa melupakan aspek ekonomi dan fungsi socialnya, dan juga hal ini akan berdampak pada pola permintaan masyarakat jasa pelayanan kesehatan.

Pembiayaan kesehatan di Indonesia masih menghadapi kendala karena berbagai faktor, utamanya karena keterbatasan anggaran pemerintah. Ini menyebabkan sektor kesehatan masih ditempatkan pada skala prioritas yang rendah dalam memperoleh alokasi dana pembangunan, dan masih tergantung pada kemauan politis. Data pembiayaan kesehatan yang ditunjukkan oleh besaran anggaran yang dialokasikan pemerintah diperkirakan hanya sekitar 2,5% dari Anggaran Pemerintah dan Belanja Begara (APBN). Di Asia, setelah Philipina, Indonesia menempati urutan terbawa dalam penyediaan biaya kesehatan nasional, dengan pengeluaran masih dibawa 5% dari total PDB (Produk Domestik Bruto). Di Negara-negara maju, pengeluaran ini dapat mencapai 10% dari PDB. Menurut Thabrany (2004), alokasi dana perkapita untuk kesehatan di Indonesia dalam 20 tahun terakhir besarannya kurang dari dua dollar AS per kapita per tahun, atau kurang dari Rp 1.500 per kapita perbulan. Pembiayaan kesehatan dari pemerintah hanya sebesar 30 persen,dan sisanya 70 persen berasal dari dana masyarakat dan swasta.

Perkembangan ilmu kedokteran modern telah membuat penyediaan pelayanan kesehatan menjadi sesuatu yang amat mahal. Semakin maju tingkat social ekonomi masyarakat, semakin banyak permintaan akan pelayanan medis yang bermutu tinggi. Sebaliknya, semakin rendah keadaan sosial ekonomi  suatu masyarakat semakin banyak penyakit, kelemahan, penyakit kronis dan sebagainya terhadap mereka yang tidak dapat mencapai atau menerima pelayanan medis yang memadai.

Pemerintah telah  membangun sarana pelayanan kesehatan baik puskesmas maupun sarana kesehatan lainnya termasuk sarana penunjang upaya kesehatan sampai keseluruh pelosok namun kenyataannya, penggunaan fasilitas pelayanan kesehatan tersebut masih rendah (under utilization), hal ini karena pendekatan –pendekatan yang selama ini cenderung kearah supplay dan sedikit sekali kearah demand,pada hal keduanya merupakan aspek penting dalam penggunaan pelayanan kesehatan. ( Razak 2000).

Dengan jumlah puskesmas yang tergolong cukup banyak itu, masih kurang dimanfaatkan pelayanan kesehatannya oleh masyarakat. Beberapa hasil studi pemanfaatan puskesmas di sulawesi selatan tercatat pada tahun 1998 jumlah kunjungan untuk setiap puskesmas hanya dimanfaatkan sekitar 37% oleh masyarakat sekitar wilayah puseksmas. Dari 1150 hanya digunakan sekitar 425 puskesmas  yang ada diseluruh wilayah Sukawesi Selatan  (BPS Propinsi Sulawesi Selatan).  Banyak faktor yang menyebabkan kurangnya kunjungan ke Puskesmas diantaranya adalah jarak yang terlalu jauh untuk dijangkau, kurangnya pendapatan, serta kurangnya  pengetahuan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan tersebut.

Kondisi sekarang yang menjadi persoalan adalah apakah peningkatan jumlah fasilitas kesehatan, terutama puskesmas sebagai ujung tombak pelayanan kesehatan mampu meningkatkan kualitas pelayanannya dan sudah berjalan sesuai dengan apa yang diharapkan atau tidak.

Berdasarkan hasil survey yang dilakukan Dinas Kesehatan Propinsi Sulawesi tenggara ( Sultra ) Tahun 2002  di beberapa wilayah di Sulawesi Tenggara yaitu Kabupaten Muna, Kabupaten Buton  dan Kabupaten Kendari menunjukkan bahwa  kunjungan Puskesmas masih sangat minim hal ini karena masyarakat merasa bahwa biaya pengobatan yang ditawarkan di puskesmas terlalu mahal, pada hal pelayanan kesehatan yang diterima tidak begitu memuaskan. Sehingga masyarakat cenderung lebih memilih untuk memanfaatkan pelayanan kesehatan lain seperti dokter praktek dibanding dengan puskesmas. Dengan alasan walaupun biaya pengobatan lebih mahal, namun dapat membuat masyarakat merasa puas.

Faktor lain yang menyebabkan rendahnya kunjungan ke puskesmas adalah rendahnya nilai atau kepercayaan yang dimiliki oleh masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang disediakan oleh puskesmas, jarak yang terlalu jauh untuk dijangkau,kurangnya pendapatan serta kurangnya pengetahuan terhadap pelayanan kesehatan di puskesmas.

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Hadijah (2008) tentang pemanfaatan pelayanan kesehatan di puskesmas Labibia Kota Kendari menyatakan bahwa Tingkat pemanfaatan puskesmas ditinjau dari segi pengetahuan responden di dapatkan bahwa dari 253 responden dengan pengetahuan cukup terdapat 94,1 % yang memanfaatkan pelayanan puskesmas, dan dari  84 responden dengan pengetahuan kurang terdapat 13,1 % responden yang memanfaatkan pelayanan puskesmas. Tingkat pemanfaatan puskesmas ditinjau dari sikap petugas di dapatkan bahwa dari 255 responden dengan sikap petugas baik, terdapat 92,9 % responden yang memanfaatkan  pelayanan puskesmas, dan dari 82 responden dengan sikap petugas buruk terdapat 14, 6 % responden yang memanfaatkan pelayanan puskesmas. Tingkat pemanfaatan puskesmas ditinjau dari pendapatan responden di dapatkan bahwa dari 164 responden dengan pendapatan cukup terdapat 94,5 % responden yang memanfaatkan  pelayanan puskesmas, dan dari 173 responden dengan pendapatan kurang  terdapat 54,3 %  responden yang memanfaatkan pelayanan puskesmas. Tingkat pemanfaatan puskesmas ditinjau dari akses tempat tinggal dengan puskesmas di dapatkan bahwa dari 295 responden yang mudah mengakses puskesmas  terdapat 83,7 % responden yang memanfaatkan pelayanan puskesmas, dan dari 42 responden yang sulit mengakses puskesmas terdapat 4,8 % responden yang memanfaatkan pelayanan puskesmas

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Izhar Masiala (2006) tentang demand masyarakat Bajo Desa Lagasa Kecamatan Duruka Kabupaten Muna terhadap pelayanan kesehatan di Puskesmas Wapunto menyatakan bahwa Tingkat pendidikan responden adalah sebahagian besar responden mempunyai pendidikan kurang yaitu 60 responden dan sisanya mempunyai pendidikan cukup yaitu 19 responden. Tingkat pengetahuan responden sebahagian responden mengatakan  tidak tahu tentang pelayanan kesehatan, tempat untuk mendapatkan pelayanan, manfaat dari pelayanan dan perbedaan puskesmas dengan pelayanan lainnya yaitu 57 responden. Tingkat pendapatan responden sebahagian besar mengatakan bahwa pendapatan mereka kurang dari Rp 450.000/bulan yaitu 40 responden sedangkan sisanya 39 responden adalah cukup Sebahagian besar responden mengatakan bahwa tarif Puskesmas adalah mahal yaitu 42 responden (53,2%), sedangkan 39 responden mengangggap murah. Dilihat dari preferensi, sebahagian besar responden mempunyai preferensi kurang terhadap demand pelayanan kesehatan yaitu 47 responden sedangkan sisanya adalah cukup yaitu 32 responden. Demand Masyarakat Bajo terhadap pelayanan kesehatan di Puskesmas Poleang adalah rendah, dimana dari 79 responden yang diwawancarai hanya 25 responden (31,6%) mempunyai demand yang tinggi.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Hasim (2006) di Desa Kontunaga Kecamatan Kontunaga Kabupaten Muna tentang pemanfaatan pelayanan puskesmas Mabodo, dinyatakan bahwa Tingkat pemanfaatan puskesmas ditinjau dari segi pengetahuan responden di dapatkan bahwa ada sebagian kecil responden ( 9,8 % ) yang mempunyai pengetahuan kurang juga memanfaatkan pelayanan puskesmas. Tingkat pemanfaatan puskesmas ditinjau dari sikap petugas di dapatkan bahwa masih ada sebagian kecil responden ( 26,0 % ) yang setuju dengan sikap petugas tetapi kurang memanfaatkan pelayanan puskesmas. Tingkat pemanfaatan puskesmas ditinjau dari pendapatan responden di dapatkan bahwa ada sebagian besar responden ( 34,9 % )  yang mempunyai pendapatan kurang  juga memanfaatkan pelayanan Puskesmas. Tingkat pemanfaatan puskesmas ditinjau dari jarak tempat tinggal dengan puskesmas di dapatkan bahwa ada sebagian kecil responden ( 40,9 % ) yang mempunyai jarak tempat tinggal dekat dengan puskesmas tetapi kurang memanfaatkan pelayanan puskesmas.

BAB 4. METODE PENELITIAN

a. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini merupakan penelitian deskriptif dengan pendekatan survei yang dilakukan untuk mengetahui kesiapan bagaiman kesiapan rumah sakit dan puskemas se-Sulawesi Tenggara dalam mendukung program BAHTERAMAS Di Sulawesi Tenggara Tahun 2009.

b. Populasi dan Sampel
  1. Populasi

Populasi pada penelitian ini adalah seluruh Rumah Sakit dan Puskesmas se-Sulawesi Tenggara pada tahun 2009, yaitu Rumah Sakit berjumlah 13 unit dan Puskesmas berjumlah 172 unit.

  1. Sampel

Sampel penelitian untuk Rumah Sakit sebanyak 13 unit dari masing-masing Kabupaten 1 unit rumah sakit, yang tersebar dalam 12 Kabupaten dan sebanyak 1 unit RSUP Provinsi. Sedangkan sampel untuk puskesmas dilakukan secara purposive sampling pada tiap Kabupaten dipilih sebanyak 4 unit dimana 1 unit dipilih pada kawasan perkotaan, dan masing-masing 1 unit lainya dipilih puskesmas pada kawasan daerah pesisir pantai dan puskesmas baru yang dimekarkan serta puskesmas daerah terpencil pedesaan yang sulit dijangkau oleh transportasi dan penerangan listrik.

C. Cara Pengumpulan Data
  1. Data Primer

Data primer meliputi data sarana dan prasarana, sumber daya manusia,  kompensasi, dan tarif pelayanan diperoleh dengan menggunakan kuisioner dan chek list.

  1. Data Sekunder

Data sekunder diperoleh dari berbagai instansi terkait.

D. Pengolahan dan analisis data

Pengolahan data dilakukan secara elektronik dalam komputer dengan menggunakan program Excel. Data yang terkumpul akan dianalisis secara deskriptif dan disertai penjelasan.

E.  Penyajian Data

Data disajikan dalam bentuk tabel distribusi dan diinterpretasikan dalam bentuk   narasi.

BAB 5. ANGGARAN PENELITIAN

Jenis Pengeluaran

Rincian Biaya Yang Di Diusulkan (Rp)

Gaji dan Upah
Peralatan
Bahan Habis Pakai
Perjalanan
Lain-Lain
Total Anggaran
Total Keselurahan Anggaran

RINCIAN ANGGARAN

1. Honorarium Tim Peneliti

No Jenis Jam/Minggu Jumlah Minggu Upah/Jam Jumlah (Rp)
1. Ketua
2 Anggota 1
3 Anggota 2
4 Anggota 3
Sub Total

2. Peralatan

No Uraian Jumlah Satuan Harga Satuan (Rp) Jumlah (Rp)
1
2
3
4
5
6
7
8
Sub Total

3. Bahan Habis Pakai

No Uraian Jumlah Satuan Harga Satuan (Rp) Jumlah (Rp)
1
2
3
4
5
6
7
8
Sub Total

4. Perjalanan

No Uraian Jumlah Satuan Harga Satuan (Rp) Jumlah (Rp)
1
2
3
4
5
6
7
8
Sub Total

5. Lain-Lain

No Uraian Jumlah Satuan Harga Satuan (Rp) Jumlah (Rp)
1
2
3
4
5
6
7
8
Sub Total

Total Anggaran : Rp 130. 000. 000 (Seratus Tiga Puluh Juta Rupiah)

NAMA – NAMA TIM PENELITI

  1. DR. Amiruddin AR., M.Kes (KETUA )
  2. Wa Ode Salma., S.St.G., M.Kes (Sekretaris)
  3. Drs. H. Ruslan Madjid, M.Kes (Anggota)
  4. Rahmadhan Tosepu, S.K.M., M.Kes (Anggota)
  5. Suhadi, S.K.M., M.Kes (Anggota)
  6. La Ode Ali Imran Ahmad, S.K.M., M.Kes (Anggota)
  7. Drs. La Ode Kamalia, M.Kes (Anggota)
  8. Hj. Naswati, S.K.M., M.Kes (Anggota)
  9. Fatmawati, S.K.M., M.Kes (Anggota)

10.  Sohani M, S.Gz (Anggota)

11.  Rinda Zelvianingsih, S.E (Anggota)

12.  Pitoyo Saranani, S.Sos (Anggota)

DAFTAR PUSTAKA

Depkes dan Kessos R. I. 2000. Paradigma Baru Puskesmas Di Era Desentralisasi, Yogyakarta.

Depkes R.I. 2000. Kebijakan pengembangan tenaga kesehatan 2000-2010. Jakarta.

Depkes R.I. 2008. Profil Kesehatan Propinsi Sulawesi Tenggara.

Hasim. 2006. Studi Demand Pelayanan Kesehatan Di Puskesmas Wapunto Oleh Masyarakat Bajo Desa Lagasa Kecamatan Duruka Kabupaten Muna 2006. Skripsi FKM Unhas Tidak Dipublikasikan.

Hadijah. 2008. Studi Pemanfaatan Pelayanan Puskesmas Labibia Kecamatan Mandonga Kota Kendari Tahun 2008. Skripsi FKM Unhas Tidak Dipublikasikan.

Ishar M. 2006. Studi Pemanfaatan Pelayanan Puskesmas Mabodo Di Desa Kontunaga Kec. Kontunaga Kab. Muna tahun 2006. Skripsi FKM Unhas Tidak Dipublikasikan.

Notoadmojo, S. 1993. Metodologi Penelitian Kesehatan, Cetakan Pertama, PT.Rineka Cipta, Jakarta.

Pemerintah Propinsi Sulawesi Tenggara, 2008. Bank Sejahtera-Bahtermas. Kendari

Www. Sultra. Go. Id. Dirgahayu Propinsi Sulawesi Tenggara ke 44 dan Peluncuran Program Bahteramas. 2008

Www. NTB. Com. Renstrada provinsi NTB 2003-2008. 2003

Www. Portal Kota Kendari. Com. Peluncuran Program Banhteramas. 2008

INSTRUMEN PENELITIAN

(Untuk Rumah Sakit)

======================

Nomor Kode:

Nama Rumah Sakit       :

No. Izin Pendirian         :

Status Kepemilikan       :

Klasifikasi RS               :

Jumlah Bed/T4 Tdr       :

No.Urut Responden     :

Jabatan                         :

  1. A. KUESIONER
    1. a. Kesiapan Rumah Sakit :
    2. Apakah Saudara mengenal program Bahteramas di bidang kesehatan?          Ya / Tdk
    3. Jika jawaban ya, apakah di RS Saudara bekerja program Bahteramas sudah berjalan? Ya / Tdk
    4. Jika jawaban tidak, berikan alasan mengapa program Bahteramas tidak berjalan di RS Saudara. Jelaskan:……………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………
    5. Bagaimana pandangan Saudara dengan program Bahteramas di RS ? Jelaskan: ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………
    6. Apakah semua staf di RS tidak keberatan menghadapi pelayanan peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  1. b. Fasilitas Pelayanan di Rumah Sakit :
  2. Apakah fasilitas pelayanan rawat jalan di RS tersedia lengkap untuk peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  3. Apakah fasilitas pelayanan rawat inap di RS tersedia lengkap untuk peserta program Bahteramas.? Ya / Tdk
  1. c. Sumber Daya Manusia (SDM) Petugas Medis/Kesehatan di Rumah Sakit :
  2. Apakah tenaga dokter Spesialis tersedia sesuai kebutuhan pelayanan RS?     Ya / Tdk
  3. Apakah tenaga dokter umum tersedia sesuai kebutuhan pelayanan RS?          Ya / Tdk
  4. Apakah tenaga dokter gigi tersedia sesuai kebutuhan pelayanan RS? Ya / Tdk
  5. Apakah tenaga perawat tersedia sesuai kebutuhan pelayanan RS? Ya / Tdk
  6. Apakah tenaga bidan tersedia sesuai kebutuhan pelayanan RS? Ya / Tdk
  7. Apakah tenaga apoteker tersedia sesuai kebutuhan pelayanan RS? Ya / Tdk
  8. Apakah tenaga kesehatan masyarakat tersedia sesuai kebutuhan pelayanan RS? Ya / Tdk
  9. Apakah tenaga Nutrisian (ahli gizi) tersedia sesuai kebutuhan pelayanan RS? Ya / Tdk
  10. Apakah tenaga keterapian fisik (fisioterapi) tersedia sesuai kebutuhan pelayanan RS? Ya / Tdk

10.   Apakah tenaga ketehnisian medis (elektro medis) tersedia sesuai kebutuhan pelayanan RS? Ya / Tdk

  1. d. Sarana dan Prasarana Pendukung Pelayanan di Rumah Sakit :
  2. Apakah obat-obatan untuk pasien peserta program Bahteramas di RS Saudara selalu tersedia sesuai kebutuhan pada saat dibutuhkan? Ya / Tdk
  3. Apakah bahan habis pakai untuk peserta program Bahteramas di RS Saudara selalu tersedia sesuai kebutuhan pada saat dibutuhkan? Ya / Tdk
  4. Apakah sarana dan prasarana pemeriksaan laboratorium tersedia lengkap untuk pasien peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  5. Apakah sarana dan prasarana pemeriksaan radiologi tersedia lengkap untuk peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  6. Apakah sarana dan prasarana penunjang lain seperti ambulance selalu tersedia pada saat dibutuhkan untuk peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  1. e. Jenis Pelayanan di Rumah Sakit :
  2. Apakah pelayanan “medis dasar” tersedia sesuai kebutuhan peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  3. Apakah pelayanan medis spesialistik tersedia sesuai kebutuhan peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  4. Apakah pelayanan rawat darurat tersedia secara memadai sesuai kebutuhan untuk pasien program Bahteramas? Ya / Tdk
  5. Apakah pelayanan keperawatan tersedia secara memadai untuk peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  6. Apakah pelayanan kebidanan tersedia secara memadai untuk peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  7. Apakah pelayanan bedah tersedia secara memadai untuk peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  8. Apakah pelayanan nutrisi pasien peserta program Bahteramas tersedia secara memadai? Ya / Tdk
  9. Apakah pelayanan laboratorium untuk peserta program bahteramas tersedia secara memadai? Ya / Tdk
  10. Apakah pelayanan radiologi untuk peserta program bahteramas tersedia secara memadai? Ya / Tdk

10.  Apakah pelayanan farmasi untuk pasien program Bahteramas tersedia secara memadai? Ya / Tdk

  1. f. Dana Operasional Rumah Sakit :
  2. Berapa besar dana operasional tahun anggaran berjalan sebutkan: Rp……………
  3. Sumbernya dari mana saja: ……………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………
  4. Apakah dana operasional tersebut dinilai cukup: Ya / Tdk
  5. Apakah tersedia alokasi dana khusus untuk program Bahteramas; Ya / Tdk
  6. Jika tersedia berapa jumlahnya sebutkan: Rp …………………………………………….
  1. g. Sistem Pelayanan Rumah Sakit :
  2. Apakah sistem pelayanan rumah sakit semuanya sudah terstandarisasi di RS Saudara bekerja? Ya / Tdk
  3. Apakah tersedia pedoman khusus pelayanan kesehatan bagi peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  1. h. Sistem Kompensasi Pelayanan Rumah Sakit :
  2. Apakah tersedia dana insentif bagi tenaga kesehatan khusus untuk pelayanan peserta program Bahteramas? Ada / Tdk ada
  3. Jika ada, berapa besarnya sebutkan : Rp ……………………………………………………
  4. Apakah besarnya kompensasi pelayanan Bahteramas dapat memberi motivasi kerja yang tinggi untuk dapat memberikan pelayanan yang memuaskan bagi peserta program Bahteramas? Ya / Tdk
  1. i. Sistem Pentarifan (paket pelayanan esensial) di Rumah Sakit :
  2. Apakah ada tarif khusus pelayanan yang berlaku untuk peserta program Bahteramas? Ada / Tdk ada
  3. Jika ada, siapa yang menetapkan tarif tersebut. Sebutkan:……………………………
  4. Apakah tarif yang berlaku bagi peserta program Bahteramas dapat memberi insentif bagi pelayanan pemberi pelayanan? Ya / Tdk
  1. j. Sistem Pengajuan Klaim Penggantian (reimbursement) di Rumah Sakit :
  2. Bagaimana sistem kapitasi dalam mengajukan klaim yang berlaku untuk peserta program Bahteramas? Jelaskan:…………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………
  3. Bagaimana sistem fee for services dalam pembayaran klaim pasien program Bahteramas? Jelaskan:…………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………
  4. Bagaimana budget system dalam penggantian klaim peserta program Bahteramas? Jelaskan:…………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………
  1. k. Peningkatan Kualitas Pelayanan Rumah Sakit :
  2. Apakah RS T4 Saudara bekerja ada upaya-upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan khususnya bagi peserta program Bahteramas? Ada / Tdk ada
  3. Jika ada, sebutkan upaya-upaya peningkatan kualitas pelayanan yang Saudara sudah lakukan atau sementara berjalan di RS ini. Jelaskan:…………………………. ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………

  1. B. LEMBAR OBSERVASI

  1. a. Kesiapan Rumah Sakit :

Masyarakat peserta program Bahteramas terlayani dengan baik:

1. Terlayani dengan baik

2. Kurang terlayani

3. Tidak terlayani

  1. b. Fasilitas Pelayanan Rumah Sakit :

1. Tersedia lengkap fasilitas pelayanan RS

2. Tersedia cukup  fasilitas pelayanan RS

3. Kurang/tidak tersedia fasilitas pelayanan RS

  1. c. Sumber Daya Manusia (SDM) Petugas Medis/kesehatan di Rumah Sakit :
  2. Tersedia lengkap SDM di RS
  3. Tersedia cukup SDM di RS
  4. Kurang tersedia SDM di RS
  1. d. Sarana dan Prasarana Pendukung Pelayanan Rumah Sakit;
  2. Tersedia lengkap obat-obatan di RS
  3. Tersedia cukup obat-obatan di RS
  4. Tidak tersedia obat-obatan RS
  5. Tersedia lengkap bahan habis pakai di RS
  6. Tersedia cukup bahan habis pakai di RS
  7. Tidak tersedia bahan habis pakai di RS
  8. Tersedia lengkap sarana/prasarana pemeriksaan laboratorium RS
  9. Tersedia cukup sarana/prasarana pemeriksaan laboratorium RS
  10. Tidak tersedia sarana/prasarana pemeriksaan laboratorium RS

10.  Tersedia lengkap sarana/prasarana pemeriksaan radiologi di RS

11.  Tersedia cukup sarana/prasarana pemeriksaan radiologi di RS

12.  Tidak tersedia sarana/prasarana pemeriksaan radiologi di RS

  1. e. Jenis Pelayanan Rumah Sakit :
  2. Pelayanan medis dasar untuk pasien tersedia sesuai kebutuhan: Ya / Tdk
  3. Pelayanan medis spesialistik untuk pasien tersedia sesuai kebutuhan: Ya /Tdk
  4. Pelayanan rawat darurat untuk pasien tersedia secara memadai: Ya / Tdk
  5. Pelayanan keperawatan untuk pasien tersedia secara memadai: Ya / Tdk
  6. Pelayanan kebidanan untuk pasien tersedia secara memadai: Ya / Tdk
  7. Pelayanan bedah untuk pasien tersedia secara memadai: Ya / Tdk
  8. Pelayanan nutrisi untuk pasien tersedia secara memadai: Ya / Tdk
  9. Pelayanan laboratorium untuk pasien tersedia secara memadai: Ya / Tdk
  10. Pelayanan radiologi untuk pasien tersedia secara memadai: Ya / Tdk

10.  Pelayanan farmasi untuk pasien tersedia secara memadai: Ya / Tdk

  1. f. Sistem Kompensasi Pelayanan Rumah Sakit :
  2. Tersedia dana insentif bagi tenaga medis/kesehatan khusus untuk pelayanan peserta program Bahteramas: Ya / Tdk
  3. Besarnya dana: Cukup / Tdk
  4. Besarnya kompensasi/insentif bagi petugas medis/kesehatan dapat memberi motivasi kerja yang tinggi untuk dapat memberikan pelayanan yang terbaik: Ya / Tdk
  1. g. Sistem Pentarifan (paket pelayanan esensial) Rumah Sakit :
  2. Ada tarif khusus pelayanan yang berlaku untuk peserta program Bahteramas: Ya / Tdk
  3. Tarif yang berlaku bagi peserta program Bahteramas dapat memberi insentif bagi pelayanan pemberi pelayanan: Ya / Tdk
  1. h. Peningkatan Kualitas Pelayanan Rumah Sakit :
  2. Jika ada, bentuk upaya-upaya peningkatan kualitas pelayanan yang sudah dilakukan atau sementara berjalan di RS ini Yaitu:……………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

================== SEMOGA SUKSES =====================

PROPOSAL STUDI KESIAPAN RUMAH SAKIT DAN PUSKESMAS DALAM MENDUKUNG PROGRAM BAHTERAMAS

Juni 23, 2009

KESELARASAN ANTARA RUMAH SAKIT DAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN

Juni 21, 2009

KESELARASAN ANTARA RUMAH SAKIT DAN MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN
SUHADI

Beberapa rumah sakit dan manajemen pelayanan kesehatan mempunyai perencanaan riwayat hidup dalam pengelolaannya. Kebanyakan dimulai pada karier mereka sebagai ahli kesehatan; ilmu studi lain, psikologi, akuntansi atau ekonomi. Dalam kaitannya dengan suatu keadaan kombinasi (aturan sesorang) mayoritas pengaturan kesehatan meningkatkan perannya. Seperti Torrens (1984) peralihan dari pengaturan klinik adalah suatu perubahan dari suatu benda hidup, secara ilmiah berdasarkan diagnosa dan pengobatan penyakit pada pasien secara individual untuk kehidupan, seringkali manipulasi emosi-berdasarkan kelompok manusia dalam suatu organisasi.
Ketika Dr. Symon naik menjadi pegawai staf medik, biasanya dia membuat asumsi umum karena dia mengganggap apabila dokter baik otomatis pengaturan akan menjadi baik. Tetapi peran manajemen, yang mana melibatkan kemampuan untuk merencanakan dan mengorganisir, memerlukan keterampilan dan kualitas dasar tertentu yang harus dipelajari dan ditingkatkan secara konstan. Ini merupakan perubahan secara konstan dimana perencanaan dan konsep baru meliputi pengembangan, pengujian, memodifikasi dan menerapkan secepatnya.
Pengaturan efektif pertama-tama memerlukan pengenalan kekuatan dan kelemahan dan selanjutnya peningkatan keterampilan dasarnya.

APAKAH PENGATURAN KHUSUS DALAM PELAYANA KESEHATAN?
Pengaturan pelayanan kesehatan mempunyai tingkat karateristik berbeda-beda dari beberapa bentuk pengaturan lainnya. Karateristik ini meliputi pengetahuan mengenai rumah sakit dan pelayanan kesehatan, nilai mereka dan kultur mereka.

Pengetahuan Dasar
Untuk memiliki pengetahuan mengenai pelayanan kesehatan masalah dan persoalan pokok merupakan suatu keuntungan yang nyata. Beberapa pengetahuan yang relevan adalah pengetahuan teknik yang membantu ke arah pemahaman dan perencanaan. Sebagai tambahan, pengetahuan mengenai epidemiologi dan konsepnya sangat berguna untuk perkembangan prioritas dan perencanaannya.
Penyediaan fasilitas perencanaan adalah contoh yang jelas untuk suatu kelompok nilai. Beberapa dokter dan manajer rumah sakit sudah berpengalaman dalam perencanaan dan konstuksi suatu rumah sakit; dengan cara yang sama, beberapa arsitek mempunyai pengetahuan mengenai kebutuhan dan perkembangan dalam pengobatan modern.

Nilai
Rumah sakit dan pelayanan kesehatan melakukan suatu sistem nilai modern berdasarkan percampuran agama, ras, pemerintahan, teman dan lawan. Pusat nilai adalah humanistik, yaitu, bahwa kemungkinan pelayanan terbaik akan ditawarkan kepada semua yang membutuhkan. Pada dasarnya nilai ini berbeda dari dunia bisnis dan pemasaran, dimana nilai-nilai penting adalah persaingan dan pertahanan hidup. Dunia bisnis melakukan persaingan sistem nilai dan etika, tetapi nilai pada pusat pelayanan kesehatan berdasarkan pada perbedaan model dan manajemennya. Dalam suatu pengertian praktis, nilai pelayanan kesehatan berdasarkan ke arah kepercayaan bahwa “pasien datang dulu”. Dokter dan perawat mengkondisikan tujuan ini dan dengan demikian pemberian perawatan untuk individu dengan mengabaikan biaya, energi atau watu.
Nilai-nilai lain yang berhubungan secara alami adalah tenaga kerja pelayanan kesehatan tenaga kerja. Profesi medis menjadi kunci pengelompokannya. Lulusan medis digunakan untuk bersaing pada tingkat yang lebih tinggi. Disini tujuan hidup mereka tercapai. Sebagai tambahan, dan sangat penting, mereka telah dilatih dan sudah menjadi terbiasa untuk membuat keputusan penting tiap jam pada kehidupan mereka. Sebenarnya, kunci yang mempengaruhi keputusan rumah sakit, kesehatan dan klinik, seringkali dibuat oleh individu klinik dan bukan oleh manajemen.
Staf pelayanan kesehatan juga merupakan bagian yang mempunyai keahlian. Ahli disini meliputi pengobatan dan perawatan, mempunyai tradisi yang sudah berlangsung lama, dan status yang tinggi, kesetiaan individu paling sering dikelompokkan ke dalam kelompok profesional dan hanya sebagai tambahan pada rumah sakit atau pelayanan kesehatan. Disini, secara radikal perbedaan nilai dari ssebagian besar organisasi lainnya, termasuk pelayanan publik.
Kultur
Organisasi sering mengembangkan karasteristik yang dapat disebut sebagai “kultur”. Menurut sejarah, hal ini sering diamati dalam organisasi militer. Sedangkan suatu kultur pada kebanyakan rumah sakit umum, rumah sakit pribadi mungkin mereka mempunyai kultur tertentu sendiri.
Biasanya kultur untuk semua rumah sakit sulit untuk digambarkan, kecuali untuk para pekerja rumah sakit menyadari hal itu. Beberapa rumah sakit dan pelayanan kesehatan mengembangkan kultur mereka sendiri. Sebagai rumah sakit dapat menjadi pusat inovasi. Universitas College di London telah mengembangkan contoh perawatan intensif pada bayi yang baru lahir.
Kultur dapat berubah. Sebagai contoh, Launceston General Hospital dikenal secara keseluruhan di Australia sebagai rumah sakit terkemuka pertama separuh abad ini.Kemudian reputasinya mengalami kemunduran, tetapi secara berangsur-angsur bangkit kembali. Turun naik ini cenderung berakibat dari kombinasi faktor yang kompleks meliputi kepemimpinan, konflik antar organisasi, dan perubahan kebijakan pemerintah.
Secara ringkas, rumah sakit dan pelayanan kesehatan adalah organisasi yang berbeda dari yang lainnya. Suatu pemahaman dan empati (pengenalan jiwa) dengan nilai-nilai, kultur dan tradisi rumah sakit dan pelayanan kesehatan merupakan kebutuhan dasar untuk suksesnya manajemen mereka.

PENGATURAN KLINIK
Kebanyakan manajemen rumah sakit dan pelayanan kesehatan dilakukan oleh pria dan wanita dengan latar belakang: sebagai contoh, dokter, perawat, psikoterapi, ahli patologi dan pekerja sosial. Seperti pekerja klinik telah telah dididik dan disosoalisasi dalam memberi prioritas ke individu pasien yang berkaitan dengan perawatan, sumber daya dan pendukung emosional.
Pekerja klinik memiliki beberapa kekhawatiran: pertama, mengenai pengaturan uang (termasuk mereka sendiri); kedua, mengenai pengaturan orang-orangnya ( mereka khawatir akan kekurang teman dan para rekan kerja), dan ketiga, masuknya suatu kekuasaan yang memilki kekuatan status dan wilayah yang luas. Akhirnya, kekhawatiran mereka adalah mereka tidak mempunyai bahasa dan pengetahuan dalam memainkan manajemen. Tidak ada satupun yang bisa menggantikan pengalaman, pengalaman ini sangat membantu untuk menguji persamaan antara manajemen pasien dan manajemen pada organisasi perawatan kesehatan.
Dalam tabel 1.1 ditunjukkan persamaan dan perbedaan pendekatan manajemen yang berkenaan dengan perkiraan tuberkulosis (TB) dan organisasi dan manajemen pelayanan tuberkulosis.

Tabel 1.1 Persamaan dan perbedaan – pengaturan pasien dengan tuberkulosis dan pengaturan pelayanan tuberkulosis
Pasien Pelayanan Tuberkulosis
1. Identifikasi masalah
2. Analisis keadaan

3. Informasi

4. Pengembangan sasaran pada hasil dan rencana
5. Rencana pelaksanaan

6. Evaluasi
7. Periode waktu
8. Kesulitan Batuk, berat badan berkurang
Tidak bekerja, pekerja sementara
Sinar- X, penerapan hasil diagnosa pathologi

Antibitok, istirahat, pengobatan

Mengunjungi perawat

Sinar- X, pengujian klinik
12 bulan
Kemauan pasien/kerelaan pasien Beberapa orang dengan TB
Kondisi kehidupan yang padat dalam komunitas
Sinar – X, penyebaran hasil patologi TB dari seseorang- ke orang yang lain.
Pemberian vaksinasi Pemerintahan ekonomi Masyarakat bebas TB
Aksi intersektoral antara pemerintah dan lembaga swasta
Nilai perlawaan objek
Lima tahun
Kekurangan investasi
Prioritas politik
Prioritas setiap departemen

Bagaimanapun, masalah manajemen dalam organisasi sangatlah sulit. Manjer biasanya tidak mempunyai kontrol pada lingkungan luar, seperti contoh di atas. Hal ini perlu jika terjadi perubahan dan pemecahan masalah gizi. Kerjasama bidang organisasi dan orang-orangnya sangat diperlukan. Ini dapat meliputi pengaruh masyarakat, departemen dan industri. Tempat dan kekuasaan juga harus dipertimbangkan sebagai suatu hal yang bisa mempengaruhi dalam kerjasama bidang organisasi tersebut.

APAKAH MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN BENAR-BENAR DILAKUKAN?
Terdapat peningkatan pada beberapa ahli kesehatan – medis dan lulusan ilmu keperawatan, pekerja sosial, psikoterapi, dokter gigi – yang disertai bidang manajemen seperti direktur dan manajer rumah sakit, pelayanan kesehatan, bangsal, klinik dan departemen.
Geoffery Prideaux adalah direktur yang sukses dalam pendidikan dasar management pelayanan rumah sakit di Melbourne, Australia. Dia mempersatukan penemuan kunci dari kerja Mintzberg dan menambahkan suatu studi utama oleh Boyatzis dan dengan dengan studi lainnya yang sesuai dan dibutuhkan oleh manager dalam penentuan kesehatan. Ada beberapa hal yang harus dikembangkan dalam keterampilan dasar pada suatu pelayanan kesehatan, yaitu:
- keterampilan kepemimpinan
- keterampilan dalam berinteraksi dengan rekan yang sama
- keterampilan dalam proses informasi
- keterampilan dalam memecahkan masalah
- keterampilan dalam pengambilan keputusan
- keterampilan dalam penentuan sasaran dan keterampilan dalam mengarahkan bawahan dan dalam penggunaan otoritas dan kekuasaan
- keterampilan dalam pengaturan sumber daya manusia
Sebagai tambahan dalam keterampilan dasar ini, untuk menjadi sukses pengaturan pelayanan kesehatan membutuhkan strategi yang modern dan keterampilan dalam perencanaan pelayanan. Istilah strategi dan pelayanan membutuhkan lebih banyak penjelasan. Perencanaan strategi mengacu pada persiapan untuk jangka waktu yang lama. Keterampilan perencanaan pelayanan mengacu pada pengembangan konsep, kerangka organisasi, sumber daya, susunan kepegawaian, dan kebutuhan untuk pelayanan kesehatan tertentu, seperti palayanan untuk manula.

BAB 2

MASALAH UTAMA RUMAH SAKIT DAN PELAYANAN KESEHATAN DAN TANTANGANNYA

Kesehatan merupakan lingkungan yang kompleks dalam tahun 1990. Di dalam terminologi global, ada suatu perubahan yang diperlihatkan terhadap perawatan individu untuk pelayanan ke arah pencegahan penyakit dalam populasi dan daya tahan masyarakat yang berhubungan dengan kesehatannya. Ini merupakan suatu perubahan yang memerlukan contoh atau model penting sebelum perubahan secara profesional.
Kami berpartisipasi dalam seminar yang diselenggarakan oleh World Health Organization (WHO) yang mengidentifikasikan faktor utama “penggerak” dalam perubahan pelayanan kesehatan. “Penggerak kesehatan” ini sama untuk semua negara – negara, dengan mengabaikan kultur. Yaitu:
- Batasan biaya
- Umur populasi
- Dampak kemajuan teknologi
- Keinginan untuk meningkatkan hasil kesehatan dan meningkatkan pengetahuan dan harapan konsumen
- Perubahan dalam kesehatan – dari akut ke kondisi kronik
Sebagai tambahan, terdapat sistem keasehatan yang berubah menjadi bagian dari agenda politik dan sosioekonomi yang lebih luas; sebagai contoh, perubahan seperti “pemasaran internal” dalam United Kingdom dan New Zealand sebagian besar diggerakkan oleh agenda politisi yang luas.
Pengujian yang terperinci terhadap penggerak kesehatan ini penting untuk para manajer pelayanan kesehatan, agar mereka dapat memahami lingkungan sosial dan ekonomi mereka yang pada gilirannya harus membuat keputusan dan penyesuaian lokal.

BATASAN BIAYA DAN HAL-HAL YANG BERHUBUNGAN DENGAN KEUANGAN
Pada tahun 1960 untuk pertama kalinya biaya perawatan pasien sehari pada rumah sakit melewati 100$. Apakah biaya ini selamanya akan dijumpai, pertanyaan ini biasanya dikemukakan dalam konfrensi para ahli.
Mengapa rumah sakit dan pelayanan kesehatan sangat mahal?
Ada tiga faktor dasar yang dapat dipertimbangkan dalam memperkirakan mengapa pelayanan kesehatan sangat mahal:
1. Pelayanan kesehatan bekerja secara intensif, dan secara ekonomis, di negara maju tenaga kerja sangat mahal. Biaya tenaga kerja mendominasi anggaran rumah sakit dan pelayanan kesehatan dan rekening mencapai 75 sampai 80 persen dari total pembelanjaan.
2. Ketersediaan dan biaya teknologi perawatan kesehatan mengalami perkembangan. Hampir setiap pasien mengakui bahwa rumah sakit modern adalah sasaran utama dari beberapa teknologi. Seperti sinar – X, test darah, pengobatan intravenus, anestesi dan intervensi pembedahan. Setiap test masing-masing terpisah dan ini memerlukan biaya yang sangat mahal. Ketika semua biaya test tertentu ditambah dengan biaya perawatan ditawarkan pada pasien pembayarannya duapuluh kali ongkos pembayaran dari dokter yang hadir. Sebagai tambahan, menurut hasil investigasi, biaya untuk spesialis sangat tinggi; dapat melebihi 500$ setiap meneliti.
3. Meningkatnya harapan pada setiap warga negara untuk meningkatkan status kesehatan, jika perlu, pada negara bagian.

UMUR POPLUASI
Diperkirakan pada tahun 2020, kira-kira 20 persen penduduk Australia akan berusia 65 tahun atau lebih. Bagaimanapun, pengertian orang tua disini adalah orang-orang yang berusia diatas 80 tahun. Pemakaian rumah sakit dan pelayanan kesehatan meningkat cepat sesuai dengan umur; pada umur 65 tahun dan di atasnya pemakaian rumah sakit lima kali biaya pelayanan kesehatan yang digunakan oleh orang dewasa yang lebih muda.
Setiap orang tua mempunyai penyakit yang dapat meningkat kronik dan dapat mengalami beberapa penyakit yang menakutkan seperti pikun, osteoarthritis, dan pengelihatan berkurang, kemampuan untuk mendengar berkurang.
Paling sedikit suatu umur populasi akan bergantung pada:
• Peningkatan permintaan terhadap pelayanan kesehatan
• Perubahan tingkat fasilitas kesehatan
• Perubahan tradisi etikal – khususnya, hak untuk lebih tinggi – kualitas hidup dan tidak perlu hidup lama.

DAMPAK KEMAJUAN TEKNOLOGI
Rumah sakit modern telah menghasilkan suatu perubahan langsung dalam teknologi sepanjang abad terakhir; sebagai contoh, penemuan anaestesi dan perkembangan pembedahan internal dan antiseptik. Teknologi mempengaruhi semua aspek pelayanan kesehatan; sebagai contoh:
• pemeriksaan diagnosa seperti sinar – X, test biokemikal, penggunaaan radioisotop aktif dan gambaran resonansi magnetik.
• Prosedur perawatan/perlakuan seperti teknologi laser dan keyhole dan pembukaan pembedahan
• Prosedur tranplantasi
• Rehabilitasi dan penggunaan otot tiruan
• Penggantian lensa katarak
Pengaruh teknologi harus dapat dikenali, dipahami dan diatur oleh manajer pelayanan kesehatan.

KEINGINAN UNTUK MENINGKATKAN HASIL
Harapan konsumen dalam peningkatan hasil pelayanan kesehatan secara terus menerus mungkin merupakan konsekuensi dari peningkatan standar dan perluasan pendidikan. Suatu contoh yang baik adalah harapan bahwa kelahiran secara relatif tanpa adanya rasa sakit. Dengan hasil sempurna untuk ibu dan bayinya. Jika hasil sempurna seperti itu tidak tercapai, kemungkinan ada proses perlawanan pada semua yang terkait.
Hong Kong mengembangkan contoh yang baik pada perubahan kesehatan yang digerakkan tanpa proses ekonomi, tapi melalui peningkatan kualitas dan kenyamanan rumah sakit sesuai yang diharapkan oleh warga negara. Ini disertai dengan harapan serupa dalam perubahan, kesejahteraan dan pendidikan.
Peningkatan dalam pemahaman konsumen dan harapannya digambarkan pada permintaan pasien agar mempunyai informasi yang terperinci tentang masalah kesehatan mereka, untuk mengambil keputusan dalam memilih metode perawatan dari dokter ke pasien, dihadiri dokter dan ahli kesehatan lainnya.
Sebagai tambahan, masyarakat seutuhnya mempunyai suatu harapan mengenai informasi dan berkonsultasi tentang pelayanan kesehatan mereka.vMereka bergantung pada informasi mengenai masalah kesehatan, seperti penyakit jantung koroner, obat atau racun berbahaya, diabetes, kecelakaan kendaraan bermotor – tidak hanya individu, tetapi juga komunitas, pengetahuan pemerintahan dan pelayanan kesehatan.

PERUBAHAN DALAM KESEHATAN – DARI AKUT SAMPAI KONDISI KRONIK
Masalah finansial (keuangan) menjadi masalah yang dominan selama tahun 1980 pada banyak negara mengalihkan perhatian dari status kesehatan pada populasi. Rata-rata warga negara dalam menjalankan manajemen rumah sakit dengan menyediakan biaya sebesar 90 persen dan 10 persen disediakan untuk industri lainnya.
Penggunaan media untuk populasi dalam pelayanan kesehatan ditunjukkan secara efektif oleh Maccoby dan Farquhar, yang bekerja pada Stanford University California. Pengalaman ini digunakan pada United States, Australia dan New Zealand untuk suatu aktivitas pencegahan dengan jangkauan yang luas.
Kesehatan masyarakat merupakan suatu prioritas utama dalam tahun 1990. Terleapas dari penyakit kardiovaskuler dan hal yang menyangkut penyakit kanker, AIDS telah menjadi prioritas yang sangat penting. Suatu pendekatan riset, nampak bahwa situasi dalam negara-negara OECD berangsur-angsur dapat terkontrol.Sayangnya, kasus ini bukan di Afrika, Thailand dan India, dimana infeksi HIV yang diikuti oleh AIDS telah mencapai bagian epidemik dan mengancam populasi secara keseluruhan.
Masalah kesehatan masyarakat mempunyai keterkaitan tertentu dengan dokter spesialis kesehatan masyarakat dan ilmuan. Manajer pelayanan kesehatan mempunyai pengaruh yang sangat kuat dalam bidang ini. Alasannya sederhana.
• Rumah sakit dan manajer pelayanan kesehatan mempunyai kontrol yang lebih pada alokasi keuangan dan sumber daya pegawainya.
• Manajer mempunyai pengaruh utama pada sasaran hasil atau organisasi pelayanan kesehatan.
• Manajer dapat berkonsultasi dan menimbang persaingan antara kelompok klinik
Sebagai contoh, kontrol finansial telah berkembang dalam beberapa bagian:di Australia spesialis kesehatan melayani program dalam bidang seperti diabetes, kontrol geriatrik dan penyakit jantung yang mengandung unsur pencegahan utama.
Para manejer rumah sakit tradisional pun telah belajar untuk menggunakan pendekatan kesehatan masyarakat. Hal tersebut meliputi pengujian para pekerja, kecendrungan ganti rugi dan kemudian mengambil tindakan untuk mengurangi kerugian dalam mengorganisir rumah sakit; pengembangan program pendidikan dan petunjuk untuk mengurangi kecelakaan; pengembangan metode limbah buangan secara efektif, terutama sekali penyebaran bahan buangan atau barang sisa dan penurunan infeksi luka pada saat postoperasi melalui pengembangan standar latihan pemenuhan dan pemeriksaan hasil.

BAB 3
PEMAHAMAN ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

Rumah sakit dan pelayanan kesehatan modern telah menjadi bagian dari perkembangan sejarah masyarakat agraris dan industri selama dua abad lalu. Pada keadaan tertentu rumah sakit sangat bergantung pada teknologi. Selama abad ke 19, rumah sakit individu dibentuk menurut penilaian kebutuhan suatu kelompok warga negara, dengan keterlibatan pelaksana medik.
Sebagai rumah sakit yang berkembang dalam ukuran kompleksitas selama abad ke 19, mereka menjadi lebih mahal, dan pengaturan dalam hal keuangan dengan cara pembayaran dibebankan kepada pasien dan dengan tunjangan pemerintah. Dengan adanya tunjangan pemerintah, secara cepat meningkatkan proporsi anggaran dan secara berangsur-angsur peraturan telah dapat ditetapkan untuk memastikan pembelanjaan dana. Pada pertengahan abad 20 sebagian besar dana mereka bersumber dari pemerintah.
Biaya pelayanan kesehatan juga mengalami proses perubahan. Seperti biaya pelayanan kesehatan yang tersedia meningkat dengan kemajuan teknologi, dan tenaga kerja kesehatan yang terlatih secara profesional, secara universal, pemerintah memberikan biaya secara meluas. Dalam waktu terakhir ini, perlu dikembangkan berbagai format pengaturan asuransi untuk melindungi warga negara agar mengeluarkan biaya yang sedikit ketika terjadi luka dan penyakit katastropik. Hampir semua negara perlu mengembangkan berbagai format aturan asuransi untuk melindungi warga negaranya, jika tidak, masalah kesehatan dan keuangan tidak dapat diatasi. Secara umum sebagian besar metode pembiayaan pelayanan kesehatan yang efektif merupakan gabungan dari tunjangan pemerintah secara langsung dengan suatu format asuransi kesehatan. Penggabungan ini sekarang menjadi bentuk sistem pelayanan keshatan di negara-negara seperti Canada dan Australia. Sistem ini juga tersebar di benua Eropa, Negara persatuan kerajaan, Jepang dan Korea.

OPERASI PADA RUMAH SAKIT
Beberapa negara, termasuk Australia, memiliki agen non pemerintah dan pengaturan rumah sakit tersendiri. Biasanya, organisasi mempunyai keanggotaan religius yang menentukan bermacam-macam tingkat dasar kebijakan dan nilai dari rumah sakit mereka. Contoh yang terbaik adalah di Australia dengan sistem rumah sakit Katolik, dimana nilai-nilai menghalangi melakukan sterilisasi dan aborsi. Rumah sakit umum di berbagai negara-negara diatur oleh dewan manajemen, yang ditugaskan oleh pemerintah atau dipilih dengan beberapa cara oleh warga negara. Rumah sakit non pemerintah dapat melakukan operasi baik sebagai organisasi publik maupun sebagai organisasi pribadi. Sebagian besar rumah sakit umum yang diatur oleh dewan direktur adalah suatu perusahaan komersil yang jarang mempunyai keinginan lokal dalam manajemen rumah sakit, yang fungsinya selalu diserahkan ke seorang manajer keuangan.
Pada beberapa negara, rumah sakit elit mempunyai pemimpin dengan aktivitas mereka, tetapi aktivitasnya secara total tidak berhubungan secara sosial melainkan mereka harus melayani komunitas yang kurang menarik. Sebagai tambahan, beberapa rumah sakit mempunyai pendekatan yang kurang baik dalam perawatan mereka. Hal ini berarti bahwa mereka membatasi aktivitasnya terhadap perawatan pasien. Banyak sekali rumah sakit yang tidak melihat kebutuhan pasien sebagai perubahan yang berkelanjutan diamana hal ini perlu dalam perawatan pasien dengan kondisi kronik, seperti stroke atau dementia, untuk beberapa tahun.
Karena adanya faktor biaya dan kebutuhan perubahan dalam rumah sakit, sehingga terjadi penurunan dalam sejumlah pemberian dasar terhadap populasi selama sepuluh tahun. Ini merupakan suatu kecederungan yang umum.
Pengurangan kebutuhan ekonomi rumah sakit secara minimum dapat digambarkan dengan beberapa statistik sederhana. Hal ini berhubungan dengan biaya-biaya tenaga kerja di dalam suatu industri yang harus menyediakan pelayanan 24 jam sehari, 365 hari setiap tahun. Dalam 24 jam pelayanan rumah sakit dalam satu bangsal perawatan, membutuhkan kira-kira enam orang; angka-angka ini mencakup tiga kali perubahan dalam sehari, termasuk hari libur dan akhir pekan. Ditambah cuti sakit dan cuti tahunan. Oleh karena itu, jika sepuluh orang dibutuhkan tiap waktu untuk mengorganisir suatu bangsal rumah sakit, maka dalam 24 jam per hari diperlukan staff pemeliharan bangsal di atas lima puluh orang. Hal ini menyebabkan semua rumah sakit cenderung menjadi unit perawatan intensive yang besar, dengan hanya pasien yang benar-benar membutuhkan perawatan berada dalam tempat tidur rumah sakit. Ini berarti bahwa perawatan intensif harus ditingkatkan dan biaya setiap pasien harus naik. Ini tampak bermanfaat dari keseluruhan segi ekonomi seperti banyaknya tempat tidur secara berangsur-angsur dikurangi, dan terus meningkatkan perawatan pasien dalam suatu peraturan baku.

Bagaimana cara mengorganisir dan mengatur rumah sakit?
Setiap rumah sakit berbeda dalam ukuran, peranan, lokasi dan struktur ekonomi, belum ada contoh yang terbaik dalam pengaturan rumah sakit secara sederhana. Meskipun tujuan rumah sakit terlihat nyata, yaitu, untuk memberikan dan merawat orang sakit, penelitian mengungkapkan bahwa peran rumah sakit berbeda secara dramatis. Beberapa rumah sakit umum, seperti Royal Malbourne Hospital di Victoria dan Prince of Wales Hospital di New South Wales, disamping “umum” seringkali menerima pasien dengan pengobatan dan masalah pembedahan. Terdapat pula rumah sakit spesialis dengan jangkauan menyeluruh yang menerima pasien dengan kategori spesifik: sebagai contoh, Royal Eye dan Ear Hospital di Melbourne; Royal Hospital untuk wanita di Sydney (tidak semua wanita, hanya yang mempunyai masalah obstetri dan kandungan); rumah sakit yang hanya untuk anak-anak saja (meskipun umurnya jarang digambarkan) seperti Children Hospital Perth.
Rumah sakit dapat juga diklasifikasikan menurut tingkat finansial/keuangannya:rumah sakit pribadi dan untuk operasi; rumah sakit pribadi tetapi keuangannya tergantung pada pemerintah; betul-betul milik pribadi tanpa bantuan dana dari pemerintah.
Pengertian peran, pada gilirannya, mempunyai suatu dampak pada objek rumah sakit tertentu. Sebagai contoh, rumah sakit umum daerah dalam sektor publik mempunyai peranan yang sama dengan rumah sakit umum yang bersifat pribadi, tetapi sasarannya mungkin sangat berbeda. Para manajer yang berhubungan dengan sektor rumah sakit perlu pengaturan yang baik sebagai bagian dari suatu pelayanan kesehatan. Manajer dalam sektor pribadi perlu memberikan prioritas untuk kelangsungan hidup.

Perlukah perubahan pada tiga pihak organisasi rumah sakit?
Rumah sakit tradisional mempunyai tiga divisi yaitu medik, perawatan dan administrasi, dengan salah satu dari ketiganya menyediakan pemimpin eksekutif. Alasan dasar dalam sistem perawatan ini adalah sebagain besar dalam keadaan bekerja. Dalam keadan teknologi yang mengalami perubahan secara terus-menerus, dimana industri mengalami kesilitan, dan tekanan ekonomi, bekerja dengan sedikit pegawai lebih menguntungkan dalam pemeliharaan menajemen senior dan kestabilan struktur organisasi.
Rumah sakit yang lebih luas, katakanlah, tempat tidur lebih dari 400 sangat sulit untuk diatur. Manajemen senior tidak dapat menyediakan pendukung pada bangsal. Rumah sakit yang luas selalu dibagi menjadi bagian: pembedahan, pengobatan dan kebidanan. Baru-baru ini, St Vincent Hospital di Sydney mempuyai divisi baru yang komplit yang disebut “institut”, yang meliputi “Lung Vaskular Institute”, “Oncology Cell Biologi Institute” dan “Neurosscience Institute”.
Yang jelasnya, pembagian dalam rumah sakit membutuhkan konsep dan aplikasi manajemen. Ini berarti pembagian rumah sakit keputusannya harus sesuai dengan kebijakan, tetapi keuangan, kualitas dan aktivitas dikontrol dari pusat, dimana sasaran pengaturannya tercapainya suatu anggaran yang berimbang seperti pada kualitas pelayanan yang baik.
Pada rumah sakit kecil dengan tempat tidur dibawah 150 buah- pengetahuan terbaik berasal dari sektor pribadi, diamana organisasi seperti Pelayanan Kesehatan di Australia memperlihatkan suatu hal yang menarik yaitu “kecil tapi sungguh indah” dan juga biaya pengaturan menurun, dengan sasaran utama adalah medik atau manajer perawat ditambah resepsionis.
PERKEMBANGAN PELAYANAN KESEHATAN DAERAH
Keberadaan rumah sakit daerah telah memperoleh kepercayaan selama dua puluh tahun terakhir dalam memecahkan masalah yang berhubungan dengan pelayanan rumah sakit dan keberadaan rumah sakit tanpa melihat hubungan masyarakat tertentu. Suatu “Pelayanan kesehatan daerah” menjadi istilah yang diambil dari World Health Organization (WHO) untuk pelayanan yang diberikan pada populasi atau komunitas tertentu.
Pelayanan kesehatan daerah merupakan organisasi yang digambarkan atas suatu populasi. Pengertian hospital dan pelayanan lain mempunyai perencanaan untuk pelayanan yang dibutuhkan oleh komunitas. Dengan otoritas kesehatan tunggal yang bertanggungjawab untuk semua pelayanan kesehatan dalam daerah tertentu, apakah publik atau pribadi, bidang pelayanan kesehatan dapat dikembangkan secara meluas dari kominutas ke rumah sakit atau sebaliknya. Geriatrik, kesehatan mental, maternal, dan kesehatan anak merupakan pelayanan yang tipikal (khas) dimana hubungan kerja telah berkembang dengan sangat baik. Perencanaan dasar populasi dan organisasi rumah sakit mengikuti aktivitas kesehatan publik, promosi kesehatan tertentu dan pencegahan penyakit, untuk ditawarkan pada suatu komunitas dasar yang lebih luas.
Dalam pembentukan suatu area atau daerah pelayanan kesehatan, ukuran optimum untuk desa dan populasi kota sekitar 250.000 sampai 650.000. Populasi yang disediakan untuk area atau pelayanan kesehatan daerah idealnya mempunyai suatu masyarakat yang berminat dalam hal pendidikan, kesejahteraan dan aktivitas komersial. Transpor juga merupakan hal yang penting selama awal tahun 1950. Pada saat sekarang ini, yang efektif untuk dikembangkan adalah psikofarmasikal. Ini adalah kloropromozine, suatu penemuan di Prancis. Kombinasi perubahan pergerakan sosial dan teknologi dasar ilmu farmasi merupakan awal perubahan pelayanan kesehatan mental.
Menurut pandangan organisasional, bidang kesehatan mental harus dibagi menjadi tiga kategori dasar, yaitu:
1. Pasien penderita penyakit mental yang serius
2. Seseorang dengan cacat intelektual yang serius
3. Seseorang dengan alkohol berat/ ketergantungan obat.
Ketiganya merupakan kategori yang terpisah, masing-masing menurut organisasinya.

Pelayanan untuk penyakit mental yang serius
Pembagian pelayanan kesehatan terhadap penyakit mental yang serius menurut kelompok umur: pelayanan untuk anak-anak, untuk remaja dan untuk dewasa. Bentuk masing-masing pelayanan kesehatan bergantung pada keadaan lokal dan tradisi. Bentuk pelayanan berikut dapat diikuti.
Pelayanan anak-anak
Pelayanan untuk anak-anak harus ditawarkan dalam konteks bimbingan keluarga klinik, dimana staff ahli merupakan pendukung umum dalam sekolah dan dalam pengobatan praktis secara umum. Ini penting untuk mendukung pelayanan spesialis dalam unit pasien pada populasi yang besar seluas 4 sampai 5 juta.
Pelayanan Anak Remaja
Sejumlah masalah psikiatrik terjadi pada umur remaja pada suatu daerah atau area pelayanan kesehatan. Kesehatan mental antar remaja harus diobati secara serius, oleh karena itu, sesering mungkin untuk menawarkan intervensi yang dapat menghindari dorongan ke arah bunuh diri yang pada akkhirnya mengarah pada kekacauan pribadi.
Pelayanan orang dewasa
Penyakit psikiatrik terutama dialami oleh orang dewasa. Pelayanan dasar komunitas harus mempunyai staff yang lincah dan dapat mengunjungi pasien di rumah mereka. Ketersediaan ahli psikiatrik dan staff pendukung yang terus-menerus merupakan hal yang sangat penting. Kelompok kesehatan yang modern perlu dikembangkan yang dapat digunakan dalam situasi krisis dan dan merawat pasien dalam komunitas, di luar rumah sakit.
Untuk penyakit mental yang tidak serius, tetapi kasus ini menyebabkan sterss, sebagian besar pelayanannya hampir sama dengan praktek medik umum oleh psikologi dan jika perlu spsialis psikiatrik.

PELAYANAN UNTUK PENDERITA KELUMPUHAN INTELEKTUAL
Kira-kira 8 persen dari total populasi mempunyai kelemahan derajat intelektual. Sebagian besar dari mereka sangat lambat dan tidak modern. Mereka mempunyai kapasitas intelektual yang tidak membolehkan mereka menikmati televisi. Kelompok ini, terdapat dalam populasi sebayak kurang dari 3 persen, meski demikian kelompok ini berarti dalam jumlah total.
Suatu cakupan pelayanan dibutuhkan untuk kelompok kecil ini, meliputi pelayanan institusi bagi mereka yang tidak dapat tinggal di rumahnya sendiri. Salah satu cara perawatan pasien ini adalah dengan permintaan yang berkelanjutan untuk mengawasi pasien ini dengan menyediakan orang yang bisa merawat secara terus-menerus sehingga keluarga dan orang lain dapat beristirahat. Dengan cara ini, seseorang dengan kelumpuhan intelektual dapat bertahan di rumah mereka dalam jangka waktu yang panjang.

PELAYANAN ORANG SAKIT DAN KELUMPUHAN PADA ORANG TUA
Sasaran pelayanan ini adalah untuk membantu orang yang sakit dan orang tua untuk mencapai dan memelihara kekuatan fisik mereka secara maksimum dan potensi sosialnya. Peningkatan jumlah orang tua berkembang secara mutlak dan relatif dalam semua sosial ekonomi; Orang tua yang berumur 65 tahun atau lebih mencapai lebih dari 16 persen dari total populasi dalam United Kingdom dan negara Eropa lainnya. Dan mereka yang berusia 85 tahun atau lebih juga meningkat secara absolut dan relatif. Kecenderungan ini terutama sekali dalam negara-negara seperti Jepang, diamana umur panjang diakibatkan (tapi tidak semua) oleh diet yang sehat yang dilakukan oleh sebagian besar orang jepang.
Penetapan pelayanan kesehatan untuk orang sakit dan untuk orang tua sangatlah sulit karena mereka sering tidak mencari bantuan ketika gangguan tersebut terjadi. Mereka mungkin mempunyai beberapa kondisi yang berbeda-beda dalam waktu yang sama, sering memperlihatkan hal yang tidak biasa, dan sebagai hasilnya sering medis, emosional, dan kebutuhan sosial diantara kelompok yang sering tidak dijumpai dan tidak dikenali.
Orang tua yang berusia 65 tahun menduduki lebih dari sepertiga dari semua tempat di rumah sakit, mengkonsumsi sepertiga dari semua pengobatan yang ditentukan, dan bertanggungjawab untuk sebagian dari semua konsultasi pengobatan praktis.
Pencegahan dan Pelayanan kesehatan untuk orang tua
Masalah spesifik untuk orang tua adalah demintia dan osteoporosis.. Pada saat ini tidak diketahui strategi pencegahan demintia selain melalui pengurangan mikroinfark atau mikrostroke, yang merupakan bagian dari strategi pencegahan penyakit aterosklerosis.
Untuk osteoporosis, dengan latihan dan masukan kalsium yang cukup sebelum menopause merupakan suatu keuntungan bagi seorang wanita. Bagi wanita dalam postmenopause yang mempunyai resiko osteoporosis, melalui pengukuran dalam penelitian mengenai tulang, penggunaan hormon ekstrogen untuk wanita merupakan strategi yang efektif.

Pelayanan kesehatan orang sakit dan orang tua yang mengalami kelumpuhan
Pelayanan untuk orang sakit dan orang tua yang mengalami kelumpuhan meningkat dalam dakade terbaru disebagian besar negara berkembang. Yang mencakup pelayanan pribadi dan pelayanan publik secara umum dan pengobatan spesialis secara praktis, perawatandan perawatan rumah.
Kebutuhan pelayanan ini mempunyai mata rantai antara rumah sakit atau pelayanan institusional dan pelayanan komunitas. Ini mencakup penetapan pelayanan kordinasi dengan tanggungjawab dalam penilaian secara hati-hati terhadap semua orang yang lebih tua dengan resiko perorangan. Seperti penilaian geriatrik dan rehabilitasi. Pelayanan geriatrik yang baik dapat dilakukan melalui bentuk formal, untuk populasi yang relatif kecil dengan jumlah total 100.000 orang. Maksimum ukuran populasi sesuai ukuran untuk pelayanan tunggal kemungkinan sekitar 400.000 atau 500.000.

PELAYANAN YANG BERHUBUNGAN DENGAN FARMASI
Suatu argumentasi yang baik bahwa ketersediaan produk obat modern merupakan faktor kunci dalam pengobatan modern. Bagaimanapun, adanya kombinasi antara transfusi darah dan pembedahan, obat psikofarmasikal dan yang lainnya telah mengubah banyak sistem pencegahan dan praktek penyembuhan medis.
Dengan mengabaikan sistem distribusi dalam pemberian pelayanan kesehatan, penting untuk diketahui peran yang sulit bermain dalam ekonomi pasar dalam perkembangan obat-obatan terbaru. Penisilin, terdiri atas campuran yang sangat berharga yang diperkenalkan untuk pengobatan . Hasil analis menunjukkan hanya sembilan campuran yang berhubungan dengan pengobatan berasal dari penelitian universitas dan institut penelitian; semua sisanya ditemukan dan dikembangkan dalam laboratorium industri dalam pasar ekonomi.
Sebagain besar negara sudah mempunyai sistem yang menyediakan tempat untuk pharmasikal, seperti toko kimia umum, dan sebagian besar terlihat dalam rumah sakit dan klinik. Baru-baru ini, pendapat pasien diperlukan dalam hal pembayaran, pasien harus membayar sebagian dari tunjangan pemerintah dalam hal farmasikal (obat-obatan); sebab, hampir tanpa perkecualian, pemerintah telah mengendalikan biaya obat yang besar karena biaya yang mereka perlukan untuk pengobatan sangat besar.

KESEHATAN GIGI
Sasaran dari beberapa pelayanan kesehatan gigi adalah menyediakan semua kemungkinan kualitas terbaik bagi anggota masyarakat dan mencakup pelayanan yang dianggap perlu, untuk mencegah dan mengobati penyakit gigi dalam ketersediaan tenaga kerja terlatih, pemahaman, sumber daya finansial, dan dengan penerimaan oleh masyarakat.
Kerurakan gigi telah menjadi faktor utama dalam kebanyakan masyarakat selama abad ini dan hampir bisa dipastikan berhubungan dengan konsumsi makanan yang mengandung gula dengan kadar tinggi.
Strategi pencegahan adalah dengan menggunakan flourida. Diperkenalkan macam-macam florida untuk komunitas mencakup penambahan florida pada air minum dan menggunakan florida tablet dan pasta gigi berflorida.
Pada gilirannya, penurunan tingkat kerusakan gigi telah menyebabkan memusatkan perhatia beralih pada masalah lain, seperti penyakit yang berkenaan dengan gusi yang membutuhkan perawatan ortodontik. Ini membutuhkan seorang dokter gigi dan pembantu dokter dalam mencegah penyakit ini.

SISTEM TRANSPORT KESEHATAN
Transport kesehatan dapat dibagi dalam dua kategori. Sistem pertama memberikan perawatan untuk luka dan orang yang sakit dalam keadaan darurat dan tersedianya fasilitas transport dalam 24 jam untuk orang yang sakit dan terkena luka; sebagai contoh, korban trauma pada departemen yang mengurus masalah kecelakaan atau departemen yang melayani gawat darurat. Ssitem yang kedua beroperasi untuk pelayanan kesehatan untuk konsumen dalam komunitas. Ini meliputi pelayanan perawatan rumah, pelayanan kesehatan anak dan pelayanan untuk orang yang lebih tua.
Termasuk dalam sistem pengangkutan kesehatan adalah mengantar pasien dari satu bagian pelayanan kesehatan ke bagian yang lainnya, seperti perpindahan pasien dalam rumah sakit. Sistem transpor kesehatan, apakah pribadi, publik atau campuran merupakan suatu kebutuhan dasar yang diharapkan bisa tersedia. Sebagian besar negara berkembang, membuat beberapa tipe tunjangan finansial publik. Sangat sering dengan sistem asuransi termasuk untuk biaya transport kesehatan.

KEDUDUKAN PELAYANAN KESEHATAN
Kedudukan pelayanan kesehatan seperti Cinderela karena bidangnya menerima perhatian yang kecil dari para ahli kesehatan dan masyarakat umum. Meskipun demikian, jabatan pelayanan kesehatan ini penting dalam pengaruh lingkungan kerja yang berkelanjutan dalam hubungannya dengan kesehatan dan produktivitas individu.
Organisasi pelayanan kesehatan harus secara alami bekerja dalam beberapa lokasi. Pelayan kesehatan pribadi dapat sebagai pengawai industri medik dan perawat yang bekerja dalam industri.
Untuk menjadi sukses, kedudukan pelayanan kesehatan harus melibatkan semua anggota tenaga kerja dengan beberapa resiko. Oleh karena itu, para pekerja industri seperti manajemen dan perserikatan harus mepunyai kerja sama untuk mengetahui masalah dan mencari solusinya.

PELAYANAN KESEHATAN PUBLIK–PENCEGAHAN DAN PROMOSI KESEHATAN
Pelayanan kesehatan publik digambarkan melalui pencegahan dan promosi pelayanan kesehatan sebagai perlindungan populasi dari penyakit dan luka. Untuk keamanan, mereka membagi dalam tiga area secara terpisah, yaitu:
1. Lingkungan pelayanan kesehatan
2. Pencarian pelayanan untuk mengontrol penyampaian penyakit
3. Promosi kesehatan dan mencari bentuk pelayanan yang terkait dengan bentuk kesehatan dengan prilaku pribadi, nutrisi dan hal-hal yang berkaitan lainnya.
Aktivitas pada setiap area membutuhkan dasar nasional, regional dan tingkat lokal. Yang perlu adalah mempunyai tenaga kapasitas epidemiologi dalam penyakit dengan kecenderungan pemeriksaan demografik, perubahan lingkungan dan perkembangan perilaku seseorang.

Pelayanan kesehatan lingkungan
Pelayanan kesehatan dirancang untuk melindungi individu dari lingkungan pisik dan tempat tradisional dalam pelayanan kesehatan modern manapun. Aktivitas pelayanan sangat luas. Meliputi pengawasan domestik (seperti memelihara binatang kesangan atau binatang lain), pembuangan sampah, dan memeriksa persediaan air dan susu, seeprti halnya pelayanan saluran pembuangan kotoran.
Area pemeriksaan meliputi: rumah, tempat cukur, restauran, pemeriksaan persediaan makanan, dan pemeriksaan kontrol hama; pemeriksaan fasilitas rekreasi seperti tempat berenang, area kamping, dan pemeriksaan radiasi dan bermacam-macam masalah lingkungan yang mengarah pada kesehatan individu.

Kontrol penyampaian penyakit
Sejak pertengahan tahun 1800an, pelayanan kesehatan mempunyai organisasi yang mengontrol infeksi dan pencegahan penyakit. Prinsip ini dikembangkan hampir 200 tahun yang lalu sampai hari ini. Pemeriksaan meliputi pemeriksaan secara seksama peristiwa penyakit infeksi, sesuai dengan peristiwa geografik lokal. Penggunaan informasi modern sekarang ini digunakan dalam epidemiologi seperti pada penyakit legioner dan AIDS dtambah dengan kontrol tipoid, tuberkulosa dan kolera.

Promosi kesehatan
Suatu pencarian untuk mendorong terbentuknya prilaku yang sehat antar populasi dikenal sebagai promosi kesehatan. Masalah kesehatan secara luas berbeda-beda dan meliputi kegemukan, diabetes, penyakit atresklerotik vaskular, kanker paru-paru, AIDS, beberapa bentuk penyakit mental dan kanker kulit, sebagian besar dapat dicegah melalui perubahan gaya hidup seseorang. Sebagai contoh, kontrol tembakau rokok membutuhkan kombinasi beberapa kelompok ahli profesional pada beberapa pemerintahan, non pemerintahan dan organisasi pribadi yang terkait dengan konsumsi tembakau; melakukan program pendidikan kesehatan untuk komunitas secara keseluruhan dan untuk kelompok khusus, seperti anak sekolah dan sanksi yang resmi tentang merokok di tempat publik seperti sekolah, toko dan sarana angkutan publik.
Terdapat perbedaan antara pendidikan kesehatan dan promosi kesehatan. Pendidikan kesehatan merupakan tempat atau dasar kesehatan publik, tetapi perlu batasan dalam lingkup perbandingan dengan promosi eksehatan. Meskipun promosi kesehatan meliputi pendidikan kesehatan, tapi meluas di luar pendidikan ke arah aktivitas seperti mencari sanksi lokal, perpajakan, dan sebagainya.

Bagaimana mengatur ahli kesehatan?
Hampir semua negara, rumah sakit dan pelayanan kesehatan mempunyai masalah serius dengan industri sampai tahun 1960. Dalam dekade itu, pemogokan pertama dilakukan oleh dokter Saskatchewan di Kanada dan selama tahun 1980 dokter dan perawat melakukan pemogokan pertama kali dalam beberapa negara. Hal yang harus dipertimbangkan adalah perkembangan antara perawat kesehatan dan pemerintahan dan perbedaan antara kelompok perawat kesehatan. Untuk pertama kalinya perawat menghadapi dokter atas masalah yang terkait dengan peranan, gengsi dan masalah pembayaran. Pada waktu yang sama antar dokter, spesialis tertentu, memperlihatkan kekuasaan mereka atas pembayaran yang rendah dan menurunkan status rekan kerja, dan dokter umum.
Dalam mengatur ahli kesehatan, tidaklah mudah. Menggunakan kualitas sebagai tujuan dasar yang diarahkan untuk mendorong pemberian perawatan pasien. Meskipun kualitas program asuransi dapat terancam, mereka melibatkan pendekatan multidisiplin; para ahli kesehatan harus bekerjasama untuk mendapatkan pengetahuan satu sama lain. Sebagai tambahan, kesetiaan pada team menjadi penting seperti seperti setia terhadap kelompok profesional. Jika kualitas dihubungkan dengan kepentingan diri, kemungkinan bisa terjadi suatu kemajuan.

GUGUS KENDALI MUTU PELAYANANA KESEHATAN

Juni 21, 2009

GUGUS KENDALI MUTU PELAYANAN KESEHATAN
( QUALITY CONTROL CIRCLE )

Dasar Pemikiran yang melatar belakangi perlu adanya gugus kendali mutu dalam usaha kendali mutu ditempat kerja atau lini depan pelayanan adalah :
 Menyumbangkan perbaikan dan perkembangan kepada organisasi
 Mengahargai petugas sebagai manusia seutuhnya serta membangun suatu kenyamanan tempat kerja yang menyenangkan, penuh arti dan membahagiakan
 Membangkitkan atau memperlihatkan kemampuan petugas yang pada dasarnya sangat besar yang dapat dikembangkan dalam meningkatkan mutu kinerja organisasi.
Gugus kendali mutu ( Quality Control Circle ) adalah “ sekelompok kecil petugas yang secara sukarela melakukan kegiatan-kegiatan pengendalian mutu didalam tempat kerjanya sendiri. Anggota kelompok ini berpartisipasi sepenuhnya secara terus menerus dalam program kendali mutu, mengembangkan diri, belajar dan mengajar bersama, dengan teknik-teknik kendali mutu. ( O.C. Circle Headquaters, JUSE ).
Gugus kendali mutu merupakan mekanisme formal fungsional yang dilembagakan yang bertujuan untuk mencari pemecahan masalah ( problem solving ) terhadap persoalan-persoalan yang menonjol yang ada ditempat kerjanya, dengan memberikan penekanan pada kreativitas dan partisipasi petugas. Dengan mengikuti kegiatan-kegiatan gugus kendali mutu, anggota gugus memperoleh pengalaman bersama dalam berkomunikasi dengan koleganya, bekerja bersama untuk memecahkan persoalan-persoalan dan membagi temuan-temuan mereka tidak hanya diantara mereka bahkan dengan gugus yang lain diorganisasi.
A. Tujuan Kegiatan Gugus Kendali Mutu
Adanya gugus kendali mutu disuatu organisasi kesehatan, terutama rumah sakit, Puskesmas atau perusahaan kesehatan, akan banyak membantu direktur atau pimpinan puncak dalam mengendalikan mutu pelayanan kesehatan secara keseluruhan, terutama ditempat kerja pelayanan medis bersama metode-metode kendali control yang lain. Hal tersebut diketahui dari maksud dan tujuan gugus kendali mutu, yaitu :
 Memyumbangkan perbaikan mutu, efisiensi, efektifitas, produktifitas organisasi dan penghematan pembiayaan serta pencagahan pemborosan.
 Meningkatkan kemampuan kepemimpinan dan manajemen para manajer dan pengawas ( supervisor ) dan mendorong perbaikan terus menerus dengan cara pengembangan diri.
 Menciptakan suatu lingkungan kerja yang lebih sadar mutu, memberikan kepuasan kerja, paham tentang persoalan-persoalan kerja yang terjadi dan berupaya memperbaikinya sekaligus meningkatkan mutu produk dan pelayanan.
 Berfungsi sebagai kekuatan inti pengendalian mutu di organisasi. Karena apabila seluruh petugas pada lapis ini bekerja secara efektif dan bermutu akan meningkatkan penampilan kerja organisasi secara keseluruhan.
B. Ide Dasar Perlunya Gugus Kendali Mutu
1. Gugus kendali mutu menyumbang terhadap perbaikan dan pengembangan organisasi pelayanan kesehatan
Gugus kendali mutu sebagai salah satu unsure dalam upaya perbaikan mutu paripurna pelayanan kesehatan menjadi kekuatan inti kendali mutu yang penting, bersama upaya-upaya kendali mutu yang lain. Beberapa fungsi yang harus bersama-sama dilaksanakan pada tingkat pelaksana pelayanan atau tempat kerja sesuai standar dan prosedur, pelatihan dan bimbingan untuk menjamin pelaksanaan sesuai standar dan prosedur, pemecahan masalah, pengendalian yang mantap, perbaikan pada tempat kerja yang diperlukan dan bantuan timbale balik para supervisor.
2. Menghormati petugas kesehatan sebagai manusia seutuhnya dan menciptakan suasana lingkungan kerja yang nyaman dan membahagiakan
Menghormati petugas kesehatan sebagai manusia seutuhnya dalam tingkat gugus kendali mutu mempunyai cirri-ciri sebagai berikut :
a. Petugas kesehatan tidak diperlakukan sebagai mesin pelayan kesehatan, tetapi orang yang sedang melakukan pekerjaan yang sangat berarti, dimana mereka mengerjakannya dengan seluruh potensinya, kemampuan profesionalnya dengan penuh kebahagiaan.
b. Petugas kesehatan dibolehkan membuat kebijaksanaan operasional dan mengeluarkan kreatifitasnya dikala sedang melaksanakan tugasnya, secara bertanggung jawab.
c. Petugas kesehatan dapat mengembangkan kemampuan dan keterampilan serta diberi peluang memanfaatkan kepandaiannya.
d. Petugas kesehatan bekerja sebagai tim kerja yang kompak dan harmonis dilandasi kebersamaan dan persaudaraan dalam tempat kerjanya.
e. Masing-masing petugas kesehatan saling mendidik dan melatih untuk meningkatkan mutu masing-masing dalam menyelesaikan persoalan-persoalan ditempat kerja mereka.
f. Adanya peluang pengakuan yang pantas bagi masing-masing petugas kesehatan, atasan, teman sejawat, bawahan ditempat kerja atau diluarnya.
3. Membangkitkan dan menumbuhkan kemampuan petugas
Rangkaian kegiatan-kegiatan Gugus kendali mutu memperlihatkan potensi pengetahuan dan keterampilan teknis professional mereka yang sebelumnya tak terlihat, didukung oleh piranti-piranti statistic ilmiah, para supervisor atau fasilitator mengeluarkan kemampuan mereka untuk membimbing, meningkatkan semangat dan mendorong kemauan teman sejawatnya, mengkoordinasikan dan menyelesaikan persoalan bersama. Disini diperlukan praktek-praktek kepemimpinan yang baik, saling belajar dan mengajar serta menhargai pendapat orang lain.

C. Sasaran Gugus Kendali Mutu
Ide-ide dasar yang telah dikemukakan dapat dirinci menjadi sasaran-sasaran yang lebih operasional, antara lain :
1. Membangun tempat kerja yang kuat
Tempat kerja bagi petugas kesehatan adalah tempat pengabdiannya sehari-hari dimana mereka mencurahkan segala ilmu dan keterampilan untuk menghasilkan pelayanan yang memuaskan baik bagi dirinya, pasien maupun yang lain.
2. Membangun kondisi yang terkendali
Tempat kerja yang terkendali perlu dibangun, yaitu tempat kerja yang mematuhi standar-standar yang telah ditetapkan, mengambil langkah-langkah koreksi terhadap penyimpangan dan pencegahan-pencegahan terhadap adanya penyimpangan dengan meniadakan persoalan-persoalan, dan bila perlu menyesuaikan standar-standar yang diperlukan.
3. Meningkatkan semangat kerja petugas
Semangat kerjaberkaitan dengan lingkungan dan hubungan antar manusia, dan perasaan memiliki serta tanggung jawab terhadap suksesnya pelayanan kesehatan.
4. Hubungan manusiawi ( human relation )
Hubungan manusiawi ditempat kerja, membuat petugas pelayanan kesehatan akan merasa bahagia dan puas ditempat kerjanya, adanya hubungan yang harmonis antara atasan, bawahan dan teman sejawat.
5. Perbaikan atau peningkatan mutu di ( level ) tempat kerja
Para petugas pelayanan kesehatan pada umumnya adalah berpendidikan tinggi atau menengah dan cukup berpengalaman sehingga pemberian kesempatan pada mereka untuk berinovasi dan berkreasi dalam upaya perbaikan pelayanan kesehatan adalah bermanfaat, meskipun kepatuhan terhadap standar yang telah ditetapkan tetap harus dijaga.

6. Kegiatan sukarela
Kesukarelaan dalam berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan gugus, seharusnya benar-benar timbul dari diri masing-masing anggota gugus tanpa pengarahan, permintaan, anjuran atau paksaan dari orang lain baik pimpinan atau teman sejawat. Petugas kesehatan benar-benar sadar akan kesukarelaan itu.
7. Berpikir benar dan menggunakan kerja sama serta komunikasi
Suatu tempat kerja seharusnya menjadi tempat dimana seseorang dapat menggunakan pikiran dan kebijakannya, agar petugas mau berpikir pelu dikondisikan antara lain :
• Diberi kesempatan dan motivasi untuk berpikir dan diberi kesempatan untuk menggunakan kebijakannya.
• Diajarkan teknologi yang diperlukan dalam pelaksanaan tugasnya.
• Didorong untuk membantu menyelesaikan persoalan ditempat kerjanya.
• Didorong untuk dapat mengeluarkan kemampuannya yang terpendam dan dapat menikmati hasil pikirannya sendiri.
• Membiasakan dapat bekerja sama dan berkomunikasi dengan baik dengan teman sekerja dalam menyelesaikan persoalan atau pekerjaan.
8. Memperluas wawasan berpikir
Agar diperoleh tambahan ilmu, keterampilan dan wawasan berpikir, kegiatan-kegiatan gugus perlu dikomunikasikan, diinformasikan dan edukasi ( KIE ) kepada gugus kendali mutu di organisasi-organisasi pelayanan kesehatan yang lain. Jadi tidak terbatas kegiatan-kegiatan didalam tempat kerja sendiri.
9. Pengahasilan yang lebih baik dan kepuasan kerja
Dengan adanya kegiatan gugus kendali mutu yang senantiasa meningkatkan mutu pelayanan kesehatan diharapkan akan memberikan kepuasan pada konsumen yang pada akhirnya akan menjadi pelanggan yang baik dan menambah pemasukan pada organisasi.
10. Menjaga mutu ( quality assurance ) dan meningkatkan produktifitas
Kegiatan menjaga mutu merupakan kunci pengendalian mutu. Para manajer,dalam proses pruduksi atau peleyanan harus senantiasa menjaga mutunya, supaya memenuhi kepuasan kebutuhan pelanggan.
11. Para petugas medis akan lebih mencurahkan waktu dan pikiran untuk pekerjaan yang tepat
Adanya kegiatan semua petugas pelayananan kesehatan dalam gugus kendali mutu dalam memecahkan persoalan dan upaya peningkatan, secara bersama,tugas tenaga medis yang lain dapat lebih meluangkan waktunya untuk menangani pelayanan medis yang lebih spesialistik dan lebih tepat.
D. Prinsip-prinsip Kegiatan Gugus Kendali Mutu
Prinsip-prinsip yang seharusnya dipedomani dalam pelaksanaan gugus kendali mutu yang menjadi cirri khas adalah sebagai berikut:
1. Gugus Kendali Mutu merupakan kegiatan kelompok,bukan individu. Diikuti secara sukarela, bukan karena paksaan.
2. Kegiatan gugus kendali mutu dilaksanakan pada saat sedang bekerja, bukan kegiatan yang dilaksanakan di luar kerja.
3. Masalah yang dibahas adalah persoalan yang berkaitan dengan pekerjaan yang nyata.
4. Terkendali, artinya jangan sampai menyelesaikan atau membahas persoalan yang sama dan terulang terjadi
5. Perbaikan kerja, dengan adanya kemampuan menyelesaikan persoalan selanjutnya mampu memperbaiki cara kerja dan hasil kerja.
6. Kegiatan gugus kendali mutu banyak melibatkan petugas pelaksana, bukan hanya pengawas atau superfisor maupun kepala.
7. Partisipasi aktif semua pihak, bukan hanya untuk orang-orang tertentu yang vocal, pintar, ahli, namun semua petugas kesehatan yang terlibat secara sukarela.
8. Diskusi bebas, terbuka dan terus terang bagi semua anggota dalam menyelesaikan persolan bersama, berkedudukan sama dan adil.
9. Diperlukan teknik-teknik memecahkan persoalan, teknologi dan metode statistic yang diperlukan dalam pekerjaan untuk perbaikan-perbaikan.
10. Berpikir, inovatif, berkreatif dan menggunakan kebijakan dalam melaksanakan pekerjaan yang bukan rutinitas.
11. Para manajemen puncak, menengah dan supervisor serta petugas pelaksana, saling menghargai, berpartisipasi, memberi dukungan,bimbingan dan pelatihan, saling membantu, membantu kepribadian dan kepercayaan.
12. Keja sama antara Gugus Kendali Mutu, di dalam organisasi dan di luar organisasi, pertukaran pengalaman dan saling membantu, dan mengembangkan persaingan yang bersahabat dan bermanfaat.
E. Pokok-pokok kegiatan gugus kendali mutu
Oleh Quality Circle Headquaters, JUSE disampaikan sepuluh pokok kegiatan atau atas dasar yang memberikan saran bagaimana memperkenalkan, menggiatkan dan menjalankan Gugus Kendali Mutu di tempat kerja.
1. Pengembangan diri
Untuk kegiatan pengembangan diri perlu didukung dengan:
• Motifasi-motifasi.
• Penyediaan alat belajar mengajar seperti buku-buku referensi, slides, AVA dan sebagainya.
• Praktek bersama dan pelatihan-pelatihan.
• Memberi pengetahuan tentang teknik kendali mutu, teknologi dan metode kerja, hubungan manusiawi,psikolog dan sebagainya.
• Pertemuan-pertemuan diskusi.
2. Sukarela
Sukarela disini bukan sesuatu yang diarahkan apalagi dipaksakan, namun juga bukan sukarela yang merusak tatanan karena sukarela dengan kemauan sendiri. Dengan kata lain para anggota gugus sadar bahwa dalam Gugus kendali mutu, inisiatif dan kesukarelaan dihormati dalam upaya memajukan dan memperbaiki mutu kerja dan hasil kerja dalam kerangka tugas dan fungsinya dalam organisasi.
3. Kegiatan kelompok
Secara ideal kegiatan kelompok seperti Gugus kendali mutu mempunyai empat cirri, yaitu :
• Kerja sama erat diantara anggota kelompok, dan melakukan kegiatan kelompok atas inisiatif sendiri
• Adanya interaksi yang memadai dan saling mempengaruhi diantara anggota kelompok
• Para anggota kelompok saling mengenal dengan baik, dan dapat berbicara secara terbuka tanpa khawatir akan kedudukannya
• Para anggota dapat berkumpul membahas persoalan dan sasaran bersama
Sikap yang ideal diperlukan adalah :
• Penghormatan atas setiap individu, para anggota mempunyai kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam kelompok
• Menghormati inisiatif dan kebebasan masing-masing anggota
• Informasi terbuka untuk semuanya agar dapat diperoleh manfaat bersama
Supaya efektif anggota kelompok cukup 8 – 10, lebih dari 10 sulit untuk mengurusnya. Kelompok terorganisir dalam pekerjaan yang sejenis. Agar kelompok giat ada 3 kunci yaitu :
• Sasaran atau persoalan yang dipilh dipahami oleh semua anggota
• Semua anggota kelompok merasa diperlukan untuk menyelesaikan persoalan dan memberikan kontribusi perbaikan
• Manajemen gugus disepakati bersama.
Pola dalam gugus kendali mutu adalah berasal dari satu tempat kerja dan anggota-anggota dari dalam tempat kerja sama, dan lebih bersifat tetap.
4. Partisipasi setiap orang
Upaya membuat agar anggota berpartisipasi, yaitu :
• Pilihan persoalan ( tema )
• Pertemuan yang bersahabat dan menyenangkan
• Pendidikan dan latihan
• Supervisor dan pemimpin yang bersemangat
5. Penerapan teknik kendali mutu
Perlu diingat bahwa mempelajari teknik kendali mutu bukanlah hanya untuk latihan berhitung atau latihan statistika saja. Tehnik tersebut adalah alat untuk dapat menentukan persoalan, sebab akibat dan besar permasalahan serta kecenderungan berdasar fakta atau data-data yang sesungguhnya. Contoh-contoh teknik kendali mutu dan lain-lain yang dipelajari adalah :
• Teknik mengumpulkan data dan analisis data, metode, median, variasi, bentuk distribusi
• Manajemen supervise
• Alat statistic kendali mutu : teknik pengumpulan dan analisis data, lembar periksa ( check sheet ), histogram, diagram pareto, diagram sebab akibat, stratifikasi, grafik dan bagan pengendalian, diagram tebar.
6. Kegiatan-kegitan Gugus Kendali mutu di tempat kerja
Tugas dan peranan supervisor agar Gugus Kendali Mutu mantap ditempat kerja :
• Menerangkan kedudukan dan pentingnya gugus bagi organisasi
• Merumuskan kegiatan gugus
• Menilai tingkat kemampuan anggota, bila perlu melatihnya dan memberi peran serta motivasi partisipasi anggota
• Amati proses dan hasil kegiatan gugus
• Atas usul-usul perbaikan yang baik beri penghargaan, pujian pada yang bersangkutan ( bukan hadiah uang / barang )
• Anggota didorang untuk menyelenggrakan rapat atau pertemuan ditempat kerja bahas persoalan dan presentasi, dan ingatkan bahwa kegiatan gugus juga mencakup standar pelaksanaan kerja sehari-hari.
• Janganlah kegiatan gugus diharapkan menjadi beban justru untuk membantu menyelesaikan persoalan pekerjaan dan akhirnya meringankan beban
• Janganlah kegiatan gugus menjadi sekedar rutinitas berupa pertemuan, kmprensi dan sebgainya namun juga dengan tambahan-tambahan pengetahuan dan keterampilan dengan pelatihan-pelatihan supaya mereka lebih efektif.
Tugas dan peran manajemen puncak, menengah dan staff
• Manajemen puncak memberikan komitmen tentang perbaikan mutu secara menyeluruh dan memberikan dukungan dalam arti luas, dalam rangka memajukan mutu paripurna dalam organisasinya.
• Manajemen menengah harus mendorong dan mendukung kegiatan gugus agar berinisiatif dan sukarela, dan jangan memberikan kesan bahwa kegiatan gugus merupakan “ kehendak dan diarahkan “ oleh manajemen atas.
• Para staf ahli memberikan bantuan konsultatif.
Pelaksanaan kegiatan gugus kendali mutu :
• Rapat gugus kendali mutu merupakan titik pusat semua kegiatan
• Jadwal waktu rapat sesuai bagi semua anggota
• Tema rapat ( persoalan yang dibahas ) :
 Sesuai dengan kebijakan organisasi
 Persoalan yang menjadi perhatian ditempat kerja dan mampu diatasi bersama serta memberi arti basar bagi organisasi
 Suatu persoalan yang sekiranya dapat diselesaikan 3 – 6 bulan.
• Kepada anggota diberi kesempatan, presentasi dimulai yang sederhana dan dibiasakan, sesuai peran masing-masing sehari-hari, suasana rapat yang segar, cukup disiplin, bila perlu jangan segan berikan pujian yang tidak berlebihan.
• Suatu persoalan diselesaikan tidak hanya dengan teori saja tapi juga dipraktekkan langsung ditempat kerja dan dipastikan tidak terulang lagi.
• Biasakan para petugas baca buku teori dan dipraktekkan.
7. Meningkatkan dan melestarikan Gugus Kendali Mutu
Kunci agar Gugus Kendali Mutu bertahan aktif lama adalah komitmen kuat serta kerja sama yang erat semua unsure. Pimpinan manajemen, supervisor, staf dan anggota gugus.
Dibidang pelayanan kesehatan pelatihan teknis fungsional dan metode statistic yang diperlukan untuk tenaga medis dan paramedic dalam kedudukannya sebagai pengawas ditempat kerjanya, yang berkaitan dengan tugas dan fungsi serta kegiatan-kegiatannya. Berkaitan dengan pelatihan tesebut perlu dikelompokkan yaitu :
a. Pelatihan bagi pemimpin, dengan sasaran :
• Meningkatkan kemampuannya agar mampu membuat anggotanya berpartisipasi dan bekerja sama secara total
• Memperbaiki kemampuan masing-masing
b. Pelatihan bagi anggota gugus, dengan sasaran :
• Membuat mereka sadar mutu
• Membuat mereka mematuhi standar-standar dan prosedur kerja
• Membuat mereka sadar pentingnya memberikan pelayanan yang prima atau tidak memberikan pelayanan yang tidak semestinya.
8. Pengembangan bersama
Pengembangan bersama ini dapat melalui :
• Pertemuan kelompok-kelompok gugus dalam organisasi yang sama
• Konfrensi gugus kendali mutu tahunan antar supervisor
• Pertukaran pengalaman
• Studi banding atau saling berkunjung
• Melalui majalah Gugus Kendali Mutu
9. Kreativitas
Didalam kegiatan gugus kendali mutu dimaksudkan antara lain untuk menggali partsipasi, inovasi dan kreativitas, potensi dan kepandaian para anggota untuk perbaikan-perbaikan yang diinginkan, dengan syarat-syarat :
a. Masing-masing anggota mendapatkan perhatian, kesenangan dan kebanggaan dalam bekerja
b. Antusias, bersemangat
c. Menyadari bahwa dalam bekerja senantiasa perlu meningkatkan diri dan mengadakan perbaikan-perbaikan
d. Optimisme, tak takut gagal dan berjiwa pelopor
10. Sadar mutu, sadar permasalahan dan sadar perbaikan atau peningkatyan mutu.
Pada dasarnya semua pihak dalam organisasi pelayanan kesehatan, dari pucuk pimpinan sampai para petugas pelayanan langsung diharapkan sadar mutu persoalan dan perbaikan-perbaikan dalam pelayanan kesehatan. Gugus kendali mutu senantiasa diharapkan menjadi inti dan penggerak perbaikan mutu pelayanan kesehatan.
F. Pengorganisasian Gugus Kendali Mutu
Banyak model pengorganisasian GKM yang dapat menjadi model diantaranya adalah : untuk rumah sakit / Puskesmas dapat mengacu pada struktur organisasi formal yang ada, dapat dibawah kewenangan komite medik atau wakil direktur dan pejabat yang ditugasi dan bertanggung jawab untuk peningkatan mutu pelayanan medis.
Gambar bagan :

Fungsi Pokok :
Panitia GKM Rumah Sakit :
• Membuat kebijaksanaan GKM Rumah Sakit
• Mempromosikan panitia pelaksana
• Membuat rencana kegiatan secara keseluruhan ( instruksi, diklat )
Panitia promosi / panitia penyelenggara :
• Mempromosikan ketua kelompok dan pelajari masalah
• Program penyajian 2 x / tahun
Pertemuan pejabat / pengarah / coordinator
• Mempromosikan kelompok pertemuan dan mempelajari masalah
• Bekerja sama dengan pimpinan kelompok
Pelatih :
• Memprogram pengembangan dan pelatihan GKM
Penasehat ( fasilitator ) :
• Membantu promosi program
• Membantu penyelesaian kasus sulit
• Membantu penyusunan fasilitator
• Hubungan komunikasi antar bagian
• Koordinator
• Fasilitator
Pemimpin / Ketua gugus : berfungsi dalam kelancarangugus ditempat kerjanya.
Panitia penyelenggara / panitia promosi, tugas pokok adalah :
• Menetapkan kebijakan GKM di organisasi
• Menyetujui program GKM
• Membuat pedoman-pedoman GKM
• Menyelenggarakan diklat
• Mengatur penghargaan terhadap keberhasilan GKM
• Menampung hasil-hasil GKM
Fungsi-fungsinya antara lain :
• Menghadiri pertemuan gugus
• Memahami dasar-dasar dan teknik GKM
• Menerima konsultasi, memberi saran pemecahan masalah
• Mempromosikan pengembangan GKM ketingakt yang lebih tinggi ( menengah / puncak )
• Mempromosikan manfaat dan keuntungan gugus.
Panitia Pengarah / steering comitee/ coordinator/ panitia operasi
Unsur-unsur :
• Manajemer rumah sakit
• Manajer Quality control
• Dokter
• Manajer personalia
• Pengawas
• Fasilitator
• Salah satu ketua / GKM
Tugas pokoknya :
• Mengawasi dan mengendalikan program GKM untuk menjamin apakah GKM telah diterapkan dengan benar
• Mempromosikan kegiatan GKM
Fungsinya :
1. Mencatat dan melaporkan kemajuan program GKM secara umum kepada manajer atas.
2. Secara khusus mencatat penghematan-penghematan yang dapat dilakukan :
a. Penghematan biaya operasional
b. Biaya mutu
3. Anggota panitia steering comitee harus menghadiri setiap penyajian ( presentasi ) oleh GKM
4. Mengundang pejabat manajemen atas untuk menghadiri pada presentase GKM.
5. Tiap minggu sekali mengadakan pertemuan dengan panitia operasi dari bagian / bidang lain untuk membicarakan hal-hal yang saling berhubungan atau memerlukan kerja sama seperti :
a. Pendidikan latihan
b. Publikasi
c. Pedoman-pedoman
d. Laporan gugus
e. Analysis biaya
f. Upaya perbaikan-perbaikan yang perlu dukungan sesame gugus
g. Lain-lain yang berhubungan
6. Menjaga GKM agar tetap efektif dan memnuhi sasaran
7. Menjamin agar organisasi / manajemen atas tetap mendukung kegiatan GKM dan membantu menyelesaikan masalah.
8. Menjaga hubungan komunikasi manajemen dengan petugas kesehatan yang sesungguhnya merupakan pekerja yang berhadapan dengan pasien.
9. Mengkoordinasikan para fasilitator.

Pemimpin gugus
Pemimpin / Ketua GKM dipilih secara sukarela oleh anggota gugus, bertanggung jawab atas kelancaran jalannya GKM ditempat kerjanya.
Tugas Pokok :
 Menjalankan kegiatan GKM dengan lancer ditempat kerjanya
 Menyadarkan pentingnya mutu dan kepuasan pasien ditempat kerja anggota GKM
 Menjalin hubungan erat antara manajer atas, panitia operasi, fasilitator, foreman ( mandor / pengawas ) dan anggota GKM.
Fungsi :
 Pemimpin gugus hendaknya gembira dan bersemangat membangkitkan semangat anggota
 Mengadakan pertemuan gugus seminggu sekali
 Mencatat kegiatan gugus
 Menciptakan suasana yang menyenangkan dalam ke lingkungan GKM
 Menjaga keharmonisan dan koordinasi dalam gugus serta memelihara sikap yang baik diantara sesame anggota GKM
 Mengikuti diklat kepemimpinan atau teknis
 Mencari bantuan dan nasihat yang diperlukan
 Menjaga pertemmuan agar tetap pada maksud dan tujuannya
 Memberi penuugasan, memulai dan mengakhiri pertemuan- pertemuan tepat waktu (seperlunya, tidak bertele-tele).
 Mencari anggota barru yang diperlukan dan sukarelanya
 Mengadakan kunjungan studi banding ke GKM organisasi yang lain.
 Mengajarkan ilmunya kepada anggota yang lain dan masyarakat atau lingkung yang memerlukan.

Kegiatan :
1. Selalu memunculkan ide baru menyangkut persoalan ditempat kerja, bila diantara anggota kehabisan ide, dapat minta bantuan fasilitator, manajemen yang lebih atas
2. Mengatur pembicaraan/diskusi dengan baik,, bila ada anggota yang sangat dominan, segera beri kesempatan yang lain dengan tegas. Dengan cara antara lain apa yang menjadi isu anggota yang dominant tersebut, bias menjadi soal yang dapat dijawab anggota lain ataau fasilitator yang mengingtkan tata tertib diskusi.
3. Ketua kelompok harus memperhatikan dan berupaya agar setiap orang mengeluarkan ide-idenya. Karena mungkin dipimpin orag kaya ide tapi pendiam, tak mampu mengeluarkaan ide atau pendapatnya. Padahal ide tersebut bias jadi cemerlang dan bermanfaat.
Sebelum pertemuan adalah dianjurkan ketua gugus sebentar mengingatkan kemali mengenai tata tertib dan ide pokok tentang perlunya GKM antara lain :
a. Setiap orang hendaknya berpartisipasi aktif.
b. Kritikan dilakukan terhadap ide, bukan orangnya.
c. Setiap orang saling belajar dan mengajar.
d. Setiap anggota bebas mengeluarkan pendapatnya dan harus dihargai ide tersebut.
e. Setiap anggota harus pandai mendengar orang lain bicara, tidak hanya pandai bicara, apalagi memaksakan idenya.
f. Pada dasarnya hasil hasil pertemuan kelompok/tim bukan individu.
g. Muulai dan akhiri tepat waktu.
Agar GKM dapat bekerja lebih efisien, ketua gugus perlu melaksanakan hal-hal sebagai berikut (pedoman kerja GKM) :
 Membuat rencana kegiatan GKM, termasuk renacana-rencana pertemuan, dalam agenda khusus.
 Membuat catatan-catatan / notulen, dokumnentasi pertemuan.
 Bekerjalah secara sungguh-sungguh, meyakinkan dan percaya diri, karena menguasai persoalan.
 Undanglah tamu atau pemimpin dari manajer atas, steering comitee atau penasehat, consultan lainnya.
 Bicarakan jangan menyimpang dari persoalan pokok.
 Perlu kritikan-kritikan membangun ditujukan pada anggota seluruh GKM termasuk diuji sendiri sebagai bagian dari kelompok untuk kebaikan bersama.
 Gunakanlah alat belajar mengajar yang memadai.
 Dalm memimpin pertemuan benar-benar tepat waktu, jaga keseimbangan diantara anggota.
 Dengarkan dan perhatikan sungguh-sungguh, ide-ide, pendapat,saran, pesan yang muncul dari pertemuan tersebut dan selesaikan bersama dengan senang hati.
Anggota GKM :
Anggota GKM adalah penggerak utama kegiatan gugus. Dengan munculnya ide-ide dan pendapat langsung ditempat tugas pelayanan. Merekalah yang tahu lebih pasti apa yang menjadi persoalan mutu ditempat kerjanya dan bagaimana menyelesaikan sesuai dengan profesinya.
Tugas Pokok dari anggota GKM, adalah :
 Mensukseskan program perbaikan mutu secara sukrela ditempat tugasnya melalui partisipasi aktif dalam upaya memecahkan persoalan yang timbul sewaktu bekerja.
 Menyesuaikan mutu pekerjaan dengan kepuasan pelanggan ( pasien ).
Fungsi anggota gugus pada umumnya :
 Selalu menghadiri pertemuan, acara kegiatan gugus secara aktif
 Belajar dan mengajar teknik statistic mutu yang diperlukan serta mencukupi profesi yang diperlukan dalam tugasnya
 Mengeluarkan ide, pendapat, saran yang positif untuk perbaikan mutu maupun memecahkan masalah yang ada.
 Menyelesaikan pekerjaan dan kerja sama dalam tugas
 Mencari anggota baru sukarela dan mempromosikan GKM.
Peranan Fasilitator
Fasilitator atau coordinator adalah orang-orang yang menguasai gerakan gugus kendali mutu serta professional, filsafat, ide pokok, tujuan, sasaran serta kegiatan operasional dalam program dan kegiatan secara nyata agar berjalan ditempat kerja GKM.
Fasilitator perlu menguasai berkaitan dengan tugasnya :
1. Program GKM
a. Mengetahui sejarah, filsafat, ide pokok, maksud, sadar GKM
b. Perilaku organisasi, individu, kelompok / dinamika kelompok
c. Komunikasi
d. Hubungan manusiawi ( human relations )
e. Motivasi
f. Manajmen umum, termasuk didalamnya penyusunan perencanaan, tujuan, sasaran
g. Pengorganisasian, peran panitia, tim, staf, pimpinan, uraian tugasnya.
h. Kepemimpinan
i. Teknik pelatihan
j. Teknik statistic mutu
2. Pengetahuan tentang pekerjaan dilingkup tugasnya
a. Pengetahuan tentang visi dan misi rumah sakit / Puskesmas
b. Pengetahuan secukupnya tentang garis besar tugas pokok dan fungsi dari tempat kerja GKM ( karena yang tahu persisi detail pekerjaan adalah anggota GKM itu sendiri ).
c. Manajemen perusahaan, keuangan, akuntasi, jasa produksi, pembelian penjualan.
d. Control Quality
e. Proses pekerjaan yang berkaitan dengan GKM.
Tugas pokok fasilitator :
 Memberikan dukungan kepada GKM
 Membantu meningkatkan dan menjaga perkembangan GKM
 Membantu perjanjian GKM pada manajemen yang lebih atas
 Membuat rencana tindak lanjut ( plan of action ) berikutnya
 Pelatihan
Tugas Fasilitator :
 Fasilitator adalah juga sebagai anggota steering comitee
 Memberikan pelayanan kepada GKM sekaligus sebagai coordinator program GKM dan penghubung GKM
 Manajemen memimpin dan pelatihan anggota GKM, serta menyediakan kebutuhan diklat AVA, ATK dan sebagainya
 Menyimpan dokumentasi gugus
 Menyiapkan undangan-undangan, penyajian-penyajian
 Mengahadiri pertemuan gugus
 Bekerja setiap hari ditempat kerja
 Mencari ide-ide baru yang bermanfaat baik untuk perbaikan maupun semangat kerja
 Membaca bahan-bahan dari luar, majalah gugus, informasi-informasi, ilmu baru dan mempublikasikan bahan-bahan yang tersedia di GKM
 Menghadiri konferensi atau konvensi dan juga mengundang penceramah dari luar ( mengorganisasi pertemuan informal )
 Membuat rencana tindak lanjut ( POA ) yang akan datang sebagai hasil penyajian GKM proyek yang sudah selesai.
Beberapa masalah yang mungkin timbul berkaitan dengan tugas fasilitator
a. Masalah kepemimpinan gugus
b. Masalah wewenang dan tanggung jawab
c. Orientasi tugas perbaikan mutu atau pertumbuhan
d. Masalah administrasi organisasi
e. Kebosanan dan menurunnya semangat GKM
Peran manajer menengah
Manajer menengah ( kepala bagian, Kepala UPF ) mempunyai peran besar dalam suksesnya GKM ditempat kerjanya. Partisipasi mereka adalah dalam panitia operasi dan panitia promosi. Namun untuk memperoleh dukungan mereka adalah suatu hal yang tidak mudah, karena :
 Kurangnya pengertian tentang konsep dan teknik GKM
 Merasa bahwa GKM adalah pemborosan waktu dan tak ada waktu untuk kegiatan itu
 Merasa terancam kehilangan wewenang
 Merasa tak ada gunanya untuk dirinya
 GKM terlambat dikenalkan kepada mereka
 Merasa manajemen akan kehilangan kendali terhadap petugas, karena diambil alih GKM.
Untuk mengatasi hal tersebut, peran fasilitator bersama manajemen atas diperlukan dalam meyakinkan mereka. Fungsi manajemen menengah dalam GKM :
 Mendukung dan berpartisipasi aktif dalam kegiatan program GKM dalam tempat-tempat kerja yang menjadi sub koordinatornya
 Mempromosikan dan membentuk GKM baru serta membantu perkembanganya
 Dapat bertindak sebagai sub coordinator
Manajemen Atas
Komitmen manajemen atas bagi GKM adalah kunci utama. Demikian manajemen atas memutuskan bahwa GKM diperlukan di organisasi yang menjadi tanggung jawabnya, maka fungsinya adalah :
Menetapkan kebijakan program GKM
 Membuat pedoman-pedoman
 Dalam keadaan secara fungsional adalah sebagai panitia pelaksana.
Tugasnya :
 Menerima laporan kemajuan program GKM secara berkala ( rapat semester tahunan )
 Menghadiri undangan presentasi GKM tentang penyelesaian program dan proyek yang telah diselesaikan dengan baik
 Memberi dukungan yang diperlukan untuk kegiatan GKM
 Memberikan petunjuk-petunjuk yang biasanya perlu
Manajer atau Pemimpin program GKM
Jabatan ini menghubungkan panitia pelaksana dengan panitia operasi dan menyusun program GKM diseluruh organisasi untuk keragaman. Fungsinya :
 Membantu kebijaksanaan organisasi kesehatan, rumah sakit atau puskesmas dalam menetapakn GKM
 Monitoring dan evaluasi perkembangan GKM terus menerus
 Mempromosikan GKM pada manajer menengah
 Membantu fasilitator atau coordinator dalam menyelesaikan masalah
 Menghadiri pertemuan-pertemuan panitia operasi
 Memikirkan ide baru untuk pengembangan program GKM
 Membantu mengantar konferensi, kemajuan atas program latihan dan menyiapkan bahan-bahan latihan
 Mencari informasi-informasi baru tentang GKM diorganisasi lain
 Mempublikasikan hasil-hasil program GKM
G. Evaluasi Perkembangan GKM
Kemajuan organisasi dengan adanya GKM dapat diketahui setelah dilakukan evaluasi perkembangan GKM, dengan mengukur adanya :
a. Perbaikan mutu pelayanan
b. Peningkatan peran serta dan kerja sama petunjuk dan komunikasi
c. Penurunan biaya
d. Pemborosan sumber daya berkurang
e. Efisiensi pemakaian bahan dan peralatan secara perawatan efisien
f. Peningkatan produktivitas
g. Kepuasan pelanggan
h. Berkurangnya absenteisme
i. Berkurangnya keluhan
j. Meningkatnya kepuasan kerja
Atau perbaikan mutu dilihat dari unsure-unsur QSDSM, yaitu :
a. Quality
b. Cost
c. Delivery
d. Safety
e. Morale
H. Program Pelatihan GKM
Program latihan GKM yang diperlukan adalah :
1. Pelatihan bagi pemimpin puncak ( 4 jam )
Topik utama tentang :
 Sejarah / ide poko
 Konsep TQM
 Tentang GKM
 Fungsi Manajer atas, menengah seperti penanggung jawab program ( steering control )
 Fungsi fasilitator, ketua gugus, anggota
 Teknik statistic mutu garis besar
 Diskusi
2. Pelatihan bagi Manajer Menengah ( 8 jam )
 Studi khusus program yang berkait
 Dinamika kelompok
 Partisipasi
3. Pelatihan bagi Fasilitator ( 3 hari )
Sama seperti pada pelatihan manajer atas, manajer menengah
4. Pelatihan bagi Ketua Gugus ( 8 jam )
 Introduksi
 Sumbang saran
 Dinamika kelompok
 Komunikasi
 Kepemimpinan
 Melatih orang dewasa
 TQM
 Pengumpulan dan analisa data
 Peralatan mutakhir GKM
 Bagaimana memulai dan mengembangkan GKM
 Teknik penyajian
 Studi kasus
 Stimulasi GKM
Tujuan gugus kendali mutu :
Ide pokok yang menjadi latar belakang tujuan kegiatan gugus kendali mutu yang diadakan sebagai bagian dari egiatan kendali mutu menyeluruh dari perusahaan atau organisasi adalah :
• Menyumbangkan pada perbaikan kualitas, produktifitas dan perkembangan pada perushaan atau organisasi
• Untuk mengurangi dan memecahkan masalah yang ada
• Pengembangan diri, kepemimpinan, dan menghargai karyawan
• Efisiensi sumber daya, reduksi biaya dan mencegah pemborosan
• Meningkatkan kerja sama dan peran serta karyawan
• Meningkatkan komunikasi dan interaksi antara karyawan dan pimpinan
• Mendapatkan kepuasan kerja serta mengurangi absenteisme dan keluhan
• Menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan, sehat, aman dan nyaman
• Menimbulkan kebersamaan dalam kerja tim ( team work )

Keanggotaan :
• Gugus kendali mutu terdiri lebih kurang delapan sampai sepuluh karyawan, dipimpin seorang ketua ; berasal dari satu bidang tugas atau pekerjaan
• Gugus juga mempunyai beberapa fasilitator dan coordinator yang berkaitan erat dengan gugus
Ruang lingkup tugas :
• Pada awalnya gugus didorong untuk memilih sendiri persoalan yang ingin diselesaikannya
• Persoalan yang dibahas tidak hanya mutu, tapi juga produktivitas, kerja, biaya, keselamatan kerja, lingkungan kerja, moral, lingkungan yang berpengaruh terhadap pekerjaan dan sebagainya
Manfaat program gugus kendali mutu :
• Adanya kesdaran kualitas dan antusiasme karyawan
• Semangat partisipasi dan kerja sama
• Intensifikasi kerja
• Kreativitas dan kemadirian
• Meningkatkan keinginan tahu dan bekerja tanpa perlu supervisi
• Dapat dipergunakan untuk perencanaan akan dating
• Introspeksi dan pengendalian diri
• Sebagai sarana untuk mendiskusikan metode kerja
• Untuk pendidikan dan latihan
Faktor yang mendukung keberhasilan program gugus kendali mutu :
• Perhatian, dan kesediaan pimpinan puncak ( komitmen ) dalam peningkatan kualitas
• Adanya pembinaan
• Partisipasi pimpinan dan karyawan
• Penghargaan terhadap produktivitas kerja
• Promosi dan publikasi
• Audit mutu
• Adanya program pendidikan latihan tentang mutu dan Gugus kendali mutu itu sendiri.
Faktor penyebab kegagalan program gugus kendali mutu :
• Dukungan pimpinan yang kecil
• Keterbatasan sumber daya
• Konsep GKM tidak dipahami dengan baik
• Tujuan program tidak dikomunikasikan dengan jelas
• Kurang informasi dan publikasi (promosi)
• Adanya anggapan Gugus kendali mutu tidak diperlukan
• Tidak ada peningkatan kualitas karyawan dengan program pendidikan dan latihan
Perbedaan GKM dan tim proyek kepentingan mutu :

Gambaran Gugus Kendali Mutu Tim Proyek
Misi Utama

Misi sekunder
Bidang Proyek
Ukuran Proyek

Keanggotaan
Dasar keanggotaan

Status hirarki anggota-anggota
Kelangsungan Meningkatkan hubungan manusiawi
Meningkatkan mutu
Dalam satu bagian
Salah satu dari yang banyak bermanfaat
Dari satu bagian
Sukarela

Khususnya tenaga karyawan
Gugus tetap ada, proyek demi proyek Untuk meningkatkan mutu

Meningkatkan partisipasi
Banyak bagian
Salah satu dari yang vital

Dari banyak bagian
Atas perintah

Khususnya manajer atau professional
Tim khusus, sementara, bubar setelah proyek selesai

I. Aplikasi GKM di Rumah Sakit
Kebijakan GKM
Kebijakan pimpinan atas organisasi, diperlukan sebagai acuan atau petunjuk utama arah kegiatan GKM. Perlu dibuat secara jelas dan cukup oleh manajemen atas, dapat mencakup :
1. Tujuan : meningkatkn mutu pelayanan yang sesuai dengan harapan pasien
2. sasaran :
• Mengembangkan mutu
• Mengurangi pemborosan
• Kepuasan kerja karayawan dan sebagainya
Kebijakan :
1. Keanggotaan sukarela, bias keluar, masuk kembali, bebas memberikan saran positif
2. gugus tidak mengurusi hal-hal sebgai berikut :
• Keluhan petugas
• Masalah penggajian / upah
• Masalah kesejahteraan
• Masalah kepegawaian
• Masalah akomodasi dan sebagainya
Langkah-langkah garis besar penerapan GKM diorganisasi pelayanan kesehatan, setelah Direktur menetapkan perlunya GKM :
• Menyebarluaskan informasi tentang GKM pada jajaran pimpinan, staf, tentang sejarah, filsafat, ide dasar, tujuan, sasaran, manfaat GKM..
• Membentuk steering comite ( panitia pengarah ) dilapiasan manajemen tingkat atas yang bertanggung jawab langsung kepada Direktur.
• Memilih dan menetapkan fasilitas yang akan bertanggung jawab atas jalannya GKM dan melatihnya.
• Membentuk GKM-GKM ditempat tugas pelayanan langsung kepeda pasien dibangsal-bangsal, poliklinik, ruang perawatan, ruang operasi, ruang laboratorium, instalasi gizi dan sebagainya.
• GKM yang terbentuk dari beberapa anggota 6-10 dipilih ketua gugus dan masing-masing dilatih sesuai dengan tugas dan fungsinya.
• Setelah GKM terbentuk proses kegiatan dimulai
• Penyajian, presentasi pada manajemen atas dalam forum pertemuan, atau pagelaran.
• Monitoring dan evaluasi perkembangan GKM.
Proses Kegiatan GKM
Kegiatan Gugus adalah kegiatan yang dikerjakan sehari-hari ditempat kerja yang dikerjakan oleh petugaas kesehatan. Dalam pelaksanaannya, mngkin timbul persoalan-persoalan yang sering terjadi, menonjol dan merugikan sehingga perlu diatasi atau diperbaiki untuk meningkatkan mutu pelayanan dan memberikan kepauasan kerja maupun pasien. Dalam upaya menyelesaikan masalah dan memperbaiki mutu pelayanan tersebut, GKM dibekali dengan alat-alat statistic kendali mutu, antara lain berkaitan :
• Metode pemecahan masalah
• Metode statistic
Banyak cara atau metode yang bias dipergunakan. Biasanya yang diperkenalkan oleh Departemen Kesehatan adalah 8 ( delapan ) langkah pemecahan masalah dan 7 ( tujuh ) alat statistik mutu yang secara rinci akan diterangkan dalam bab tersendiri. 8 ( delapan ) langkah pemecahan masalah tersebut urutannya adalah :
1. Identifikasi dan menetapkan prioritas masalah
2. Analisis sebab-sebab yang mengakibatkan masalah
3. Menentukan sebab yang paling dominant ( sebab ) utama
4. Menentukan rencana perbaikan ( solusi )
5. Melaksanakan kegiatan perbaikan
6. Memeriksa hasil perbaikan dan menilai ( check dan evaluation )
7. Mencegah terulangnya lagi masalahdengan standarisasi
8. Merencanakan penyelesaian masalah berikutnya, dan seterusnya proses berulang-ulang
Langkah-langkah dalam siklus PDCA – GKM, sebagai berikut :

J. Risalah Gugus Kendali Mutu
Langkah-langkah kegiatan gugus kendali mutu dapat dituangkan dalam suatu risalah yang menceritakan proses yang terjadi dalam setiap langkah setelah PDCA sebagaimana dijabarkan dalam 8 langkah pemecahan masalah. Sebagai contoh dapat dikemukakan sebagai berikut :

RISALAH GUGUS KENDALI MUTU ( TEMA )
Nama Instansi / Organisasi :
Nama Unit kerja / Bagian / UPF :
Nama Gugus :
PENDAHULUAN
1. Analisa Singkat Situasi Tempat Kerja
a. Organisasi
• Visi, misi organisasi
• Strukutur organisasi dan pejabat
• Susunan pengurus GKM
b. Uraian tugas dan fungsi
2. Ketentuan – Ketentuan
3. Kebijaksanaan umum
a. Definisi
b. Batasan-batasan
4. Rencana Kegiatan
• Langkah 1 : Idendifikasi masalah / menentukan masalah
 Anggota gugus bersama-sama menentukan masalah-masalah ditempat kerjanya, masing-masing mengeluarkan pendapat secara bebas dengan metode pemecahan masalah.
 Menetapkan prioritas masalah yangs selanjutnya menjadi tema.
• Langkah 2 : Analisis penyebab masalah
Setelah masalah prioritas diselesaikan ditetapkan, dianalisis sebab-sebab yang menyangkut atas masalah tersebut dengan metode pemecahan masalah / analisis sebab masalah.
• Langkah 3 :Mencari penyebab masalah yang menentukan ( penyebab utama )
Dicari penyebab-penyebab yang amat dominant yang berperan besar adanya masalah, dengan metode statistic dan lain-lain.
• Langkah 4 : Menyusun rencana perbaikan / perbaikan / perbaikan
 Berdasarkan adanya penyebab utama yang mengakibatkaan masalah, dibuat rencana perbaikan, sasaran dan targetnya, bila perlu engan alternative solusi pemecahan masalah ( alternative-alternatif perbaikan ). Rencana perbaikan tersebut dapat mengacu pada pola 5 W + 1 H.
 Persetujuan atasan. Setelah rencana perbaikan disusun, perlu dukungan manajemen atas, mungkin ada petunjuk-petunjuk yang berkaitan dengan rencana perbaikan dan dukungan bagi penyediaan sumber daya yang diperlukan dalam perbaikan yang direncanakan tersebut ( biaya ), konsultan, peralatan dan sebagainya.
• Langkah 5 : Melaksanakan kegiatan perbaikan / peningkatan
 Pelaksanaan kegiatan perbaikan memperhatikan pola piker seperti telah dikemukakan dalam langkah sebelumnya 5 W + 1 H
 Semua kegiatan yang dilaksanakan dicatat dan didokumnetasikan dengan cermat, untuk keperluan evaluasi yang akan dating
 Dalam proses pelaksanaan kegiatan selalu dimonitoring dari segala aspek untung rugi, efek samping, kemudahan, penyempurnaan-penyempurnaan yang diperlukan, peralatan-peralatan yang diperlukan, waktu, pembiayaan, teknik-teknik metodologi, efisiensi, efektifitas, pedoman teknis yang diperlukan dan sebagainya.
 Hasil monitoring, catatan, dokumentasi-dokumentasi tersebut diperlukan supaya dapat dipakai sebagai pertanggung jawaban pelaksanaan perbaikan dan dapat sebagai bahan acuan bagi petugas lain yang akan mengerjakan pekerjaan yang sama, bahan-bahan standarisasi.
• Langkah 6 : Memeriksa ( Check ) dan menilai ( Evaluasi ) Hasil perbaikan
Data-data kegiatan perbaikan yang dilaksanakan pada langkah kelima atau dokumen-dokumen, diperiksa dan diteliti. Baik data-data pelaksanaan sewaktu proses perbaikan berjalan ataupun hasilnya dievaluasi, dianalisis apa keuntungannya dan kerugiannya, dan analisis SWOT, dan kemungkinan terjadinya akibat sampingan lainnya sehubungan dengan adanya peraikan tersebut.
• Langkah 7 : Standarisasi
 Tindakan-tindakan perbaikan yang dilaksanakan, yang telah dianggapmenyelesikan masalah, yang dikerjakan pada langkah kelima ditelaah sebaik-baiknya, disusun menjadi standar kegiatan untuk menyelesaikan masalah yang sama bila terjadi lagi.
 Standarisasi dapat pada proses atau persoalan perbaikan ( standar proses ) dan hasil produksi ( standar hasil ) maupun standarisasi sumber daya yang diperlukan maupun dukungan-dukungan lain yang diperlukan mungkin dari manajemen atas atau diluar GKM.
 Setelah standar disusun, perlu dikukuhkan oleh manajemen atas, setelah dipertahankan kebenarannya didepan pertemuan bersama pemimpin dalam suatu presentase yang dihadiri pimpinan dan yang terkait ( tenaga ahli atau profesionalisme )
 Pengakuan keberhasilan standar ( baru ) ini, merupakan kebanggaan tersendiri bagi GKM.
• Langkah 8 : Menetapkan rencana berikutnya
 Seringkali masalah yang satu berkaitan dengan masalah yang lain.
 Kalau tidak ada lagi masalah yang berkaitan dengan proses, GKM perlu identifikasi masalah lain yang mungkin ada ditempat kerjanya dan mulai lagi dengan data-data awal.

AKREDITAS RUMAH SAKIT

Juni 21, 2009

AKREDITAS RUMAH SAKIT

SUHADI.

Akreditasi merupakan pengakuan resmi yang biasanya diberikan oleh Pemerintah terhadap lembaga sertifikasi yang memenuhi standar EN-45012, yaitu persyaratan internasional bagi sebuah lembaga sertifikasi. Sertifikasi merupakan pengakuan resmi terhadap keberhasilan penerapan system mutu di perusahaan berdasarkan pada standar system mutu. Di Indonesia, lembaga yang berwenang memberikan akreditasi kepada lembaga sertifikasi adalah Komite Ekreditasi adalah Komite Akreditasi Nasional – Dewan Standar Nasional (KAN- DSN).

Maksud Akreditasi Rumah Sakit, yaitu:

  1. memberikan standar-standar opersaional rumah sakit dan fasilitas kesehatan dan pelayanan lain yang berhubungan.
  2. untuk menghubungkan program survey dan akreditasi yang akan menjadi anggota dari profesi kesehatan, rumah sakit, dan fasilitas kesehatan lain yang berhubungan secara sukarela.
  3. untuk menghubungkan program-program pendidikan dan riset dan menerbitkan hasil dari itu, yang akan lebih lanjut maksud lain dari organisasi, dan untuk menerima bantuan, pemberian dan warisan dan perlengkapan, dan mendukung organisasi.
  4. untuk memberikan tanggungjawab dan menghubungkan kegiatan-kegiatan lain menyesuaikan dengan opersional dari penyusunan standar,survey dan program akreditasi.

Ekreditasi memiliki ciri:

˜    bersufat sukarela dari organisasi kesehatan

˜    lebih dari persyaratan yang ada pada lisensi

˜    tujuan untuk mengarahkan organisasi menuju optimasi penampilan daripada hanya sekedar pencapaian minimum

˜    pencapaian secara maksimal standar maksimal

Survey akreditasi menyampaikan sasaran untuk evaluasi yang identik dengan kekuatan dan kelemahan yang diperlukan untuk peningkatan manajemen dan pirantinya, untuk pengajaran dan pelatihan , untuk menjamin adanya tindakan-tindakan perbaikan dan mendemonstrasikan keinginan-keinginan fasilitas yang diperlukan dalam menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang bermutu. Licensing adalah aktifitas pemerintah menyatakan bahwa fasilitas kesehatan telah memenuhi standar minimum untuk kesehatan dan kemananan.

Akreditasi rumah sakit berkaitan dengan penilaian kepatuhan terhadap standar-standar yang mencakup seluruh fungsi dan kegiatan rumah sakit. Sumber daya atau sarana dan prasarana , manajemen, pelayanan medik, perawatan, funsi penunjang umum, diagnostic, rekam medis, hak pasien dan sebagainya.

Peningkatan mutu adalah  seharusnya dimulai dari keinginan diri sendiri (rumah sakit ) secara keseluruhan dengan maksud untuk meningkatkan penampilan atas citra dirinya dengan kesadaran , bahwa semakin bermutu rumah sakitnya akan semakin banyak memperoleh keuntungan dalam arti luas. Sebelum di akreditasi, di nulai (di evaluasi) oleh pihak luar (komite akreditasi ), dia akan menilai dirinya sendiri dulu.

Proses akreditasi Rumah Sakit secara garis besar adalah:

˜    sebelum dilakukan akreditasi oleh Tim Akreditasi, Rumah Sakit mempersiapkan diri senaik-baiknya melaksanakan dan melengkapi apa saja yang akan dinilai, dengan melakukan penilaian diri sendiri dengan instrument atau kuisioner.

˜    pada saatnya Komite Akeditasi RS melakukan pemeriksaan ( survey) ke Rumah Sakit tersebut dan memeriksa dokumen- dokumen yang ada, peralatan medis, mengamati kegiatan pelayanan medis, mewawancarai manajer, staf medis, paramedis, dan non medis, serta pasien dan keluarganya.

Penyelenggaraan akreditasi Rumah sakit

  1. Peraturan Menteri Kesehatan RI, No 159 a/ MENKES/ PER / II/ 1998 tentang Rumah Sakit di sebutkan bahwa:

Akreditasi Rumah Sakit adalah pengakuan bahwa Rumah Sakit memenuhi standar minimal yang ditentukan. Standar pelayanan Rumah Sakit dan Standar pelayanan Medis telah di tetapkan berdasar Surat Keputusan Menteri Kesehatan  RI, No 436/ MENKES/ SK/ VI/ 1993. standar yang digunakan untuk akreditasi mengacu pada standar dalam Surat Keputusan Menteri tersebut dan pertimbangan lain yang telah ditetapkan. Yang berwenang melakukan akreditasi Rumah Sakit, baik milik Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah, BUMN, maupun swasta adalah “ Komisi Gabungan Akreditasi Rumah Sakit “, suatu tim yang bersifat non structural yang di bentuk berdasar Keputusan Direktur Jenderal Pelayan Medik Depkes RI, terdiri atas unsure-unsur: PERSI ,Organisasi profesi bidang kesehatan, Ahli Perumahsakitan, Departemen Kesehatan, dan Instansi/ unit Terkait

  1. akreditasi Rumah Sakit mencakup penilaian Terhadap: fisik bangunan, pelayanan kesehatan , perlengkapan, obat-obatan, ketenagaan  dan administrasi.
  2. Kemampuan Rumah Sakit harus dapat memenuhi standar 5 kegiatan pelayanan pokok, yaitu: Administrasi dan Manajemen, Pelayanan Medis, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan dan Rekam Medis

Kegiatan pelayanan standar yang lainnya adalah:

  1. Kamar Operasi
  2. Pelayanan Radiologi
  3. Pelayanan Perinatal Resiko tinggi
  4. Pelayanan Laboratorium
  5. Pengendalian infeksi di Rumah Sakit
  6. Pelayanan Sterilisasi
  7. Keselamatan Kerja, Kebakaran, dan Kewaspadaan Bencana.

Berdasarkan surat    Direktur Jemderal Depkes RI, nomor YM 02.03.3.5.912 mulai tahun anggaran 1999/2000 akreditas rumah sakit akan dilaksanakan untuk 12 kegiatan pelayanan yaitu:

  1. Administrasi dan manajemen
  2. pelayanan medis
  3. pelayanan gawat darurat
  4. pelayanan keperawatan
  5. rekam medis
  6. kamar operasi
  7. pelayanan radiology
  8. pelayanan laboratorium
  9. pelayanan farmasi
  10. pelayanan perinatal resiko tinggi
  11. pengendalian infeksi di Rumah Sakit
  12. Keselamatan kerja, kebakaran dan kewaspadaan bencana

Tujuan akreditasi Rumah Sakit

˜    Tujuan umum

Mendapatkan gambaran seberapa jauh rumah sakit di Indonesia telah memenuhi berbagai standar yang ditentukan, dengan demikian mutu pelayanan rumah sakit dapat dipertanggungjawabkan.

˜    Tujuan Khusus

~          memberikan pengakuan dan penghargaan kepada Rumah Sakit yang telah mencapai tingkat pelayanan Kesehatan sesuai dengan standar yang ditetapkan

~          memberikan jaminan kepada petugas rumah sakit bahwa semua fasilitas, tenaga dan lingkungan yang diperlukan tersedia, sehingga dapat mendukung upaya penyembuhan dan pengobatan pasien dengan sebaik-baiknya.

~          Memberikan jaminan dan kepuasan kepada “costumer “ dan masyarakat bahwa pelayanan yang diberikan oleh Rumah Sakit di selenggarakan sebaik mungkin.

Manfaat Akreditasi

  1. bagi Rumah Sakit

a.   Akreditasi menjadi forum komunikasi dan konsultasdi antara rumah sakit dan bahan akreditasi yang akan memberikan saran perbaikan atau rekomendasi untuk peningkatan mutu pelayanan rumah sakit melalui pencapaian standar yang ditentukan.

b.   rumah sakit dapat mengetahui pelayanan yang berada dibawah standar atau perlu ditingkatkan.

c.   penting untuk rekrutmen dan membatasi “Turn Over “ staf rumah sakit karena pegawai akan lebig senang, tenang dan aman bekerja di rumah sakit yang akan di akreditasi.

d.   dengan perkembangan asuransi Kesehatan, semakin banyak perusahaan asuransi yang mempersyaratkan pesertanya untuk berobat di Rumah sakit yang telah terakreditasi.

e.   alat untuk negosiasi dengan perusahaan asuransi kesehatan

f.    Status Akreditasi dapat dijadikan alat untuk marketing pada masyarakat.

g.   pemerintah akan mempersyaratkan akreditasi sebagai criteria untuk memberi izin rumah sakit yang menjadi tempat pendidikan tenaga medis/ para medis.

h.   merupakan status symbol bagi Rumah Sakit dan dapat meningkatkan citra dan kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit.

i.    Dengan diketahuinya kekurangan di bandingkan dengan standar yang ada, rumah sakit dapat menggunakannya untuk kepentingan pengajuan anggran dan perencanaan/ pengembangan rumah sakit kepada pemilik.

2.      bagi pemerintah

a.   Akreditasi merupakan salah satu pendekatan untuk meningkatkan dan membudayakan konsep mutu pelayanan rumah sakit melalui pembinaan terarah dan berkesinambungan.

b.   Dapat memberikan gambaran keadaan Perumahsakitan di Indonesia yang memenuhi standar yang di tentukan sehingga menjadi bahan masukan untuk perencanaan pengembangan pembangunan Kesehatan pada masa dating.

3.      Bagi Perusahaan Asuransi

a.   Akreditasi penting untuk negosiasi klaim asuransi kesehatan dengan rumah sakit.

b.   memberi gambaran rumah sakit mana yang dapat dijadikan mitra kerja

4.      Bagi masyarakat

a.   Dapat mengenal dengan melihat sertifikat Akreditasi yang biasanya di pajang diRumah Sakit yang pelayanannya telah memenuhi standar,sehingga dapat membantu mereka memilih rumah sakit yang di anggap baik.

b.   Masyarakat akan merasa lebih aman mendapat pelayanan di Rumah Sakit yang sudah di akreditasi daripada yang belum di akreditasi.

5.      bagi pemilik

a.   mempunyai rasa kebanggaan bila rumah sakitnya diakreditasi

b.   pemilik dapat menilai seberapa baik pengelolaan sumber daya (efisiensi) rumah sakit ini dilakukan oleh manajemen dan seluruh tenaga yang ada, sehingga misi dan program rumah sakit dapat lebih mudah tercapai

6.      Bagi petugas

a.   Merasa lebih senang dan aman serta terjamin bekerja pada Rumah Sakit yang terakreditasi

b.   Biasanya pegawai pada unit pelayanan yang mendapat nilai baik sekali akan mendapat imbalan dari manajemen atas usahanya selama ini dalam memenuhi standar

c.   Self Asesment akan menambah kesadaran akan pentingnya pemenuhan standard an peningkatan mutu sehingga dapat memotivasi pegawai tersebut bekerja baik.

Standar untuk Akreditasi

Dengan diberlakukannya standar pelayanan Rumah Sakit dan Satandar Pelayanan Medis melalui Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI no 436/ MENKES / SK/ VI/ 1993, maka seluruh Rumah Sakit di wajibkan untuk menerapkan standar tersebut tanpa memandang kelas dan status  kepemilikannya

Metode ‘

Pada prinsipnya, program akreditasi Rumah Sakit menggunakan 2 metode yang saling berkaitan yaitu:

  1. Survei Pra- Akreditasi

2.      Survei Akreditasi

Keputusan Akreditasi Rumah Sakit

Rumah sakit yang telah melalui Proses Akreditasi akan memperoleh hasil / keputusan Akreditasi. Ada 4 kemungkinan Keputusan yang akan dikeluarkan, yaitu:

1.      Tidak di Akreditasi

bila Rumah Sakit tersebut di anggap belum mampu memenuhi standar yang telah di tetapkan.

2.      Akreditasi bersyarat

Status ini diberikan bila Rumah Sakit telah dapat memenuhi persyaratan minimal tetapi belum cukup untuk mendapatkan akreditasi penuh

3.      Akreditasi penuh

a.   Diberikan untuk jangka panjang waktu 3 tahun pada Rumah-rumah sakit yang telah dapat memenuhi standar yang telah ditetapkan oleh Komisi Gabungan Akreditasi.

b.  setelah masa 3 tahun Rumah Sakit yang bersangkutan mengajukan permohonan untuk di Akreditasi pada periode berikutnya.

4.      Akreditasi Istimewa

Untuk Rumah Sakit yang menunjukan kemampuan pemenuhan standar secara istimewa selama 3 periode berturut-turut, akan mendapatkan status Akreditasi untuk masa 5 tahun.

Langkah-langkah pelaksanaan Akreditasi Rumah Sakit

Kegiatan di tingkat Rumah Sakit dalam Program Akreditasi akan meliputi hal-hal

1.      membentuk Sub Komite Akreditasi di tingkat Rumah Sakit

2.      mengikuti pelatihan-pelatihan tentang Akreditasi yang diadakan baik oleh wilayah maupun pusat.

3.      Diseminasi informasi mengenai Akreditasi kepada seluruh staf Rumah Sakit

4.      menyiapkan atau memenuhi standar.

Pelaksanaan akreditasi Rumah Sakit secara nasional

Pada prinsipnya kegiatannya adalah

1.      penjadwalan Rumah Sakit yang akan di Akreditasi

2.      Pentahapan kegiatan pelayanan yang akan di Akreditasi

3.      proses/ prosedur pelaksanaan akreditasi Rumah Sakit adalah:

a.   Setelah Komisi Gabungan menerima Surat permohonan akreditasi dari Rumah sakit yang telah di tetapkan, Komisi akan mengirimkan instrument/ kuisioner pre-survei yang harus di isi dan di lengkapi oleh rumah sakit. Criteria penilaian di kelompokkan pada 7 standar yaitu:

standar 1 Falsafah dan tujuan

standar 2 Administrasi dan pengelolaan

Standar 3 Staf dan pimpinan

Standar 4 Fasilitas dan peralatan

Standar 5 Kebijakan dan Prosedur

Standar 6 Pengembangan staf dan program pendidikan

Standar 7 Evaluasi dan pengendalian mutu.

  1. Komisi Gabungan Akreditasi akan menganalis hasil Self- assessment ini
  2. Komisi Gabungan Akreditasi akan menjadwalakn kemusian melakukan survey di lapangan dengan menunjuk satu tim survey yang terdiri dari tenaga professional terlatih di bidang medis klinis, keperawatan dan adminisrasi.
  3. Tim survey memeriksa rekaman, dokumen, peralatan dan proses pelayanan. Selain itu di lakukan juga wawancara dengan manajer, staf dan pasien.
  4. Surveyor menganalisis menyusun laporan penilaian dan mebuat rekomendasi untuk perbaikan lebih lanjut.
  5. Laporan Surveyor bersama-sama dengan usulan untuk status akreditasidisampaikan kepada Komisi Gabungan Akreditasi.

STANDAR UNTUK AKREDITASI  RUMAH SAKIT

A.  ADMINISTRASI MANAJEMEN

Falsafah dan tujuan

  1. Ada ketentuan tertulis tentang misi, tujuan  dan peranan rumah sakit dengan memperhatikan fungsi social rumah sakit dan kondisi setempat serta menjunjung tinggi kode etik, sehingga kepentingan masyarakat akan pelayanan kesehatan dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
  2. dalam menyusun ketentuan tertulis di atas pimpinan harus melibatkan staf medis, perawat dan unit terkait lainnya serta pemilik Rumah Sakit.
  3. Ada kebijakan tertulis tentang system yang mengatur hak, kewajiban dan identifikasi pasien termasuk bayi.

Administrasi dan pengelolaan

Manajemen Rumah Sakit menyediakan hal-hal:

  1. Struktur organisasi, uraian tugas dan fungsi unit-unit, pelayanan antar unit yang jelas secara tertulis sesuai dengan peraturan yang berlaku.
  2. semua peraturan, ketetapan, dan kebijaksanaan sudah diketahui dan dilaksanakan oleh semua unsure yang terkait di Rumah Sakit
  3. Pimpinan bertanggungjawab dalam pengelolaan sumberdaya secara efisien.
  4. ada kesesuaian dengan hukum, peraturan dan kerahasian

5.   Ada pengendalian intern terhadap sarana fisik, keuangandan sumberdaya manusia.

6.   Pemasokan:

Ada perjanjian tertulis mengenai pelayanan dari Rumah Sakit yang meliputi:

  1. Pelayanan sesuai dengan fungsi Rumah Sakit
  2. Dokumentasi pemasokan yang meliputi:

1).  Hak dan tanggungjawab

2).  Pelayanan oleh yang benar-benar ahli

3).  Pengaturan penyerahan barang

4).  Pengaturan lembur dan kedaruratan

5).  Peranan dalam Komite

6).  Pengendalian mutu pelayanan termasuk di dalam Rumah Sakit

7).  Mekanisme bila timbul masalah dalam pelayanan

8).  Ketepatan fasilitas dan sarana pelayanan Rumah Sakit dan pemasokan

Staf dan pimpinan

Ada pelimpahan wewenang secara tertulis dari pemilik rumah sakit kepada pimpinan untuk mengelola rumah sakit dengan baik, meliputi:

  1. Hubungan kerja antara pemilik dan pimpinan Rumah Sakit
  2. Kewenangan dan tanggungjawab pimpinan
  3. pengaturan bila pimpinan berhalangan melaksanakan tugas
  4. pimpinan mempunyai latarbelakang pendidikan dan pengalaman yang cukup dalam manajemen rumah sakit.
  5. pimpinan berperan dalam perencanaan kebutuhan tenaga yang cukup dan mampu untuk memberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan pasien.
  6. ada kebijakan pelayanan medis yang dibuat secara tertulis dan di informasikan kepada semua staf, di tinjau dan disempurnakan setiap tahun.
  7. pimpinan mempunyai catatan kepegawaian yang lengkap dan tetap  dijsgs kerahasiaannya.
  8. Ada system penilaian penampilan yang digunakan untuk pembinaan dan peningkatan karier. Penilaian dapat dilakukan oleh Konsulen / atasan, diri sendiri dan teman kerja.
  9. Ada kebijakan dan prosedur tertulis mengenai hak pasien:
  1. Harga diri pasien di hormati
  2. Keleluasan pribadi di lindungi pada saat pengobatan
  3. Kebutuhan fisik dan mental di penuhi
  4. Pasien di beri informasi mengenai penyakit dan rencana pengobatan atau tindakan.
  5. Ada persetujuan mengenai : anastesi, pembedahan, tindakan pengobatan, tindakan yang berbahaya, penelitian, fotografi dan lainnya sesuai dengan peraturan yang berlaku.
  6. Pasien mempunyai hak untuk mengetahui bahwa tindakan pengamanan telah di laksanakan dengan baik sehingga dapat mencegah hal-hal yang di inginkan yang dapat merugikan dirinya.
  7. Pasien berhak berkomunikasikan dengan orang luar rumah sakit
  8. Perhatian khusus di berikan kepada pasien yang tidak mempunyai penyantun atau keluarga yang menanggung beban biaya.
  9. Kerahasiaan tetap dijaga
  10. Kerahasiaan dari status tetap dijaga.

Fasilitas dan peralatan

Agar setiap pegawai dapat melaksanakan tugas dengan baik perlu adanya perencanaan tertulis.

Kebijakan dan Prosedur

Kebijakan dan prosedur tertulis untuk membina dan meningkatkan kemampuan manajemen Rumah Sakit termasuk melindungi dan memenuhi kebutuhan pasien.

Pengembangan staf dan program pendidikan

  1. ada program orientasi yang di rencanakan untuk anggotra baru dan pimpinan
  2. ada program orientasi staf yang meliputi :

a.   informasi tentang falsafah dan tujuan rumah sakit

b.   informasi hunungan antara pelayanan dan organisasi Rumah sakit

c.   Tugas fungsi hunungan kerja,tanggung jawab dan cara memperoleh bahan acuan

d.   Metode penilaian staf

e.   Metode penilaian pelayanan

3.   Pimpinan menghadiri pertemuan dan program pendidikan/pelatihan dalam bidang manajemen rumah sakit.

4.   Program pengembangan staf memberikan kesempatan pelatihan dan pendidikan lanjutan pada staf

5.   Semua staf mengetahui kejelasan program

Evaluasi pengendalian mutu

  1. Ada program tertulis tentang pengendalian mutu klinis dan non klinis yang meliputi : tujuan,metode,pelaksana,keterkaitan dengan iptek dan laporan hasil.
  2. Ada metode dan kegiatan yang meliputi :pemantauan,penilaian berkala,tindakan,evaluasi,dan umpan balik.
  3. Ada pengalokasian sumber daya yang dipakai untuk mengembangkan dan meningkatkan program pengendalian mutu beserta pelaporan system informasinya.
  4. Ada system informasi dan statistic yang baik dalam program
  5. Ada mekanisme yang menampung control social
  6. Ada laporan secara berkala mengenai pelaksanaan program-program dan rekomendasi yang diajukan kepada pemimpin

  1. B. PELAYANAN MEDIK

Administrasi dan Pengelolaan

Direktur dan wakil direktur berfungsi sebagai administrasi dengan tugas antara lain :

  1. Membuat kebijakan dan melaksanakannya
  2. mengintegrasikan,melaksanakan dan mengkoordinasikan
  3. melaksanakan pengembangan staf dan pendidikan
  4. melakukan pengawasan standar pelayanan

Staf dan Pimpinan

Adanya staf medis yang diorganisir agar dapat memberikan pelayanan profesi dan bermutu dan berperan menetapkan kebijaksanaan dan prodesur menyangkut perawatan pasien.

Fasilitas dan peralatan

  1. Ada ruang pertemuan untuk staf medis
  2. tersedia fasilitas untuk komunikasi antar staf medis
  3. tersedia tenaga administrasi untuk membantu pencatatan kegiatan

Kebijakan dan prosedur

  1. Ada kebijakan dan prosedur dan pelayanan medis secara tertulis
  2. Ada mekanisme untuk meneruskan informasi tentang kenijakan.
  3. ada mekanisme yang memungkinkan tenaga medis rumah sakit dapat mengenal fasilitas yang ada peralatan dan staf lainnya.
  4. Ada mekanisme untuk menangani masalah etik
  5. ada pengawasan penerapan standar profesi

Pengembangan staf dan program pendidikan

  1. ada analisis kebutuhan pelayanan medis spesialistik yang di buat secara periodic
  2. Rumah sakit menciptakan iklim konduktif untuk pendidikan berkelanjutan.

Ada program peningkatan mutu pelayanan medis yang tertulis:

  1. ada komitmen dari pimpinan untuk menunjang program peningkatan mutu pelayanan
  2. peran dari staf medik yang menunjang mekanisme yang efektif  dalam memonitor dan mengevaluasi mutu pelayanan pasien
  3. ada tim peningkatan mutu pelayanan medis di Rumah Sakit
  4. Ada rapat berkala untuk membahas upaya peningkatan mutu yang di dokumentasikan dan di laporkan pada pemimpin.

C.  PELAYANAN KEPERAWATAN

Falsafah dan tujuan

Pelayanan keperawatan di organisir dan di kelola gar dapat memberikan asuhan keperawatan yang optimal bagi pasien sesuai dengan standar yang telah di tetapkan.

Administrasi dan pengelolaan

  1. ada standar Praktek Keperawatan yang berlaku dan dijadikan sebagai acuan dalam melaksanakan asuhan keperawatan.
  2. Ada rencana Keperawatan yang di susun setelah di adakan pengkajian terhadap pasien.
  3. Ada catatan Asuhan Keperawatan yang di buat dan di gabungkan ke dalam rekam medis
  4. Ada mekanisme yang baku dalam menangani masalah etik keperawatan.
  5. Staf keperawatan senantiasa menghormati hak, keleluasaan pribadi, martabat, dan kerahasiaan pasien.

Staf dan Pimpinan

  1. pelayanan keperawatan di pimpin oleh seorang perawat dengan kualifikasi sesuai pedoman uraian tugas tenaga keperawatan di Rumah Sakit yang di tetapkan Depkes RI.
  2. Jumlah dan jenis tenaga Keperawatan sesuai dengan standard an kebutuhan
  3. Ada jadwal jaga secara tertulis serta daftar hadir di ruang perawatan
  4. Ada dokumentasi penilaian terhadap staf keperawatan yang di dasarkan pada uraian tugas dan dapat di pergunakan untuk pembinaan dan peningkatan karier

Fasilitas dan Peralatan

  1. ada sarana dan peralatan yang memadai untuk melaksanakan tugas
  2. Peralatan khusus yang ada di operasikan oleh petugas yang telah mendapatkan pelatihan penggunaan alat tersebut.

Kebijakan dan Prosedur

Ada kebijakan dan prosedur tertulis sesuai dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan prinsip Praktek Keperawatanyang konsisten dengan tujuan pelayanan keperawatan.

Pengembangan Staf dan Program Pendidikan

  1. Ada program Pengemabangan staf yang di kooridnir oleh seorang perawat yang mampu manajemen.
  2. Ada program Orientasi dan pelatihan yang bertujuan mencapai efektivitas pelayanan
  3. Ada program orientasi bagi staf keperawatan yang baru dan bagi perawat yang baru di tempatkan pada unit tertentu.
  4. Ada Rencana Pengembangan staf yang memberikan pelatihan bagi semua kategori staf keperawatan yang menunjang kegiatan professional keperawatan.
  5. Ada program pendidikan dan pelatihan yang memberi kesempatan mengembangkan kemampuan dan keterampilannya.

Evaluasi dan pengendalian mutu

  1. Ada rencana tertulis untuk melaksanakan program pengendali mutu keperawatan yang meliputi: Pelayanan keperawatan sesuai standar yang di tetapkan; penampilan kerja semua tenaga perawat; proses dan hasil pelayanan perawatan; penyediaan dan pendayagunaan sumber daya dari Rumah Sakit.
  2. Kepala perawat di tugaskan untuk mengkoordinasikan program ini.
  3. Ada kegiatan pengendalian mutu meliputi: pemantauan, pengkajian, tindakan, evaluasi, dan umpan balik.
  4. Ada daftar hadir dan risalah pertemuan
  5. Staf keperawatan di setiap unit menerima laporan tentang hasil yang di peroleh.
  6. Program pengendalian mutu di nilai dan di evaluasi secara berkala.

IV. PELAYANAN GAWAT DARURAT

Falsafah dan tujuan

Instalasi gawat darurat harus dapat memberikan pelayanan gawat darurat kepada masyarakat yang menderita penyakit akut dan mengalami kecelakaan sesuai dengan standar.

Administrasi dan pengelolaan

Instalasi gawat darurat harus di atur, di pimpin dan di integrasikan dengan bagian lain dari instalasi lain di Rumah Sakit.

Staf dan Pimpinan

Instalasi gawat darurat di pimpin oleh Dokter yang telah mendapat pelatihan PPGD di Bantu oleh tenaga medis, para medis non perawatan dan tenaga non medis terampil.

Fasilitas dan peralatan

Fasilitas yang di sediakan harus menjamin efektifitas bagi pelayanan pasien dalam waktu 24 jam.

  1. Ada petunjuk yang jelas letak IGD
  2. Mudah di capai oleh kendaraan roda 4
  3. Ruang Resusitasi terletak dekat dan mudh di jangkau
  4. Ada ruang terpisah untuk melakukan resusitasi dan ruang tindakan, observasi, isolasi, ruang petugas dan ruang tunggu.
  5. tersedia telepon untuk berkomunikasi antar unit
  6. ada sarana pelayanan radiology
  7. Ada alat dan obat  “ life saving”
  8. Ada Protab.

Kebijakan dan Prosedur

  1. Ada petunjuk tertulis ( SOP) untuk menangani hal-hal: Sistem PPGD, Triase, Sistem rujukan, Penerimaan penderita, Asuransi, Perkosaan, Kasus criminal, Penyiksaan anak, Psikiatri, Keracunan, penderita tak di kenal, catatan medis, Penyakit menular, Visum et Repertum, Rahasia medis, Surat cuti, Resep yang di berikan, Resep narkotik, Kematian di IGD, tiba mati, Listrik mati, Radio aktif, dan pemadaman listrik serta kebakaran Rumah Sakit.
  2. Ada prosedur medis tertulis yang berisi: tanggungjawab dokter, batasan tindakan medis, dan protocol medis untuk kasus tertentu.

Pengembangan staf dan Program Pendidikan

IGD dapat di manfaatkan untuk pelatihan magang dan pendidikan berkelanjutan bagi petugas.

Evaluasi dan pengendalian mutu

  1. Ada data dan informasi mengenai: jumlah pengunjung, Waktu pelayanan, penggunaan pemeriksaan penunjang, Pole penyakit, dan angka kematian.
  2. Ada evaluasi mengenai pelaporan kecelakaan
  3. Ada pertemuan berkala sedikitnya 1 bulan sekali untuk membahas masalah dan langkah-langkah pemecahannya
  4. Ada penilaian hasil pelayanan medsi.

V.  REKAM MEDIS

Falsafah dan tujuan

Rumah sakit harus menyelenggarakan rekam medis yang merupakan bukti tentang proses pelayanan medis kepada pasien.

Administrasi dan pengelolaan

  1. ada pernyataan tertulis yang memuat tujuan yang menggambarkan peranan unit rekam medis
  2. Ada bagan organisasi
  3. Ada uraian kerja dan kewajiban secara tertulis
  4. Ada komite rekam medis yan g di tunjuk bertanggung jawab kepada pimpinan Rumah Sakit.
  5. Ada susunan Komite rekam medis yang di tentukan oleh pimpinan Rumah Sakit yang bertugas: melakukan rapat secara teratur, membuat laporan, melaporkan kepada pemimpin RS, dan menghadiri rapat.
  6. Ada pengelola rekam medis yang membuat informasi statistic yang diteruskan kepada unit lain.
  7. Ada kepala unit rekam medis yang bertanggungjawab atas pengelolaan sumberdaya.

Staf dan Pimpinan

Unit rekam medis di lengkapi dengan pimpinan , staf, dan fasilitas yang cukup, untuk menyelenggarakan fungsinya dengan baik.

Fasilitas dan peralatan

  1. Lokasi unit rekam medis memungkinkan pengembalian dan distribusi rekam medis dengan lancer
  2. Ada ruang kerja untuk staf
  3. Ada ruang penyimpan dokumen
  4. Ruangan rekam medis yang cukup menjamin bahwa rekam medis aktif atau non aktif tidak hilang atau rusak.

Kebijakan dan Prosedur

Harus ada kenijakan dan prosedur yang tertulis yang menceriminkan pengelolaan unit rekam medis menjadi acuan bagi staf rekam medis yang bertugas.

Pengembangan staf dan Program Pendidikan

Semua staf mempunyai kesempatan untuk mengikuti pendidikan berkelanjutan yang berguna untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan.

Evaluasi dan Pengendalian Mutu

  1. Pelayanan rekam medis merupakan bagian dari program pengendali mutu rumah sakit
  2. pelayanan rekam medis dipantau dan dinilai secara terus menerus
  3. pengendalian mutu meliputi:pemantauan,analisis,tindakan,evaluasi,umpan balik.
  4. dokumentasi yang tepat mengenai kegiatan disimpan dan kerahasiaan pasien staf medik tetap dijaga.

VI. KAMAR OPERASI

Falsafah dan tujuan

Pelayanan di kamar operasi harus memiliki falsafah dan tujuan tertulis yang mencerminkan pelayanan medis dan pelayanan keperawatan agar dapat tercipta koordinasi dan kesinambungan pelayanan pasien selama di lakukan tindakan pembedahan.

Administrasi dan Pengelolaan

  1. Cakupan pelayanan di tentukan berdasarkan fungsi, lokasi dan kemampuan Rumah Sakit
  2. Harus ada bagan organisasi yang mencerminkan hubungan kerja, wewenang dan tanggungjawab dari staf medis, paramedic, non perawatan.
  3. Bagan organisasi harus dapat mencerminkan hubungan kerja sama dan integrasi dengan unit lain
  4. Ditetapkan kepala yang bertanggungjawab atas pengelolaan
  5. Staf kamar operasi harus terlibat dalam kegiatan kepanitiaan
  6. Hak dan kewajiban staf medis dan anastesi di tentukan oleh pimpinan Rumah sakit

Staf dan pimpinan

Pelayanan kaear operasi harus dilaksanakn oleh tenaga medis, paramedic perawatan dan paramedic non perawatan  yang terlatih dan berpengalaman.

Fasilitas dan perawatan

Rancang bangun dan peralatan kamar operasi harus memenuhi syarat agar dapat mendukung terselenggaranya pelayanan pembedahan yang efektif dan di dukung dengan program pemeliharaan peralatan kedokteran dan program pengamanan.

Kebijakan dan Prosedur

Kebijakan dan prosedur yang mengatur tentang pengelolaan dan pelayanan operasi harus di buat tertulis dan di pasang pada kamar operasi.

Pengembangan Staf dan Program Pendidikan

Pendidikan berkelanjutan harus dikembangkan untuk tenaga dari unit tersebut sehingga staf dapat meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuannya untuk melaksanakan tindakan dan prosedur baru.

Evaluasi dan pengendalian mutu

Pengelola kamar operasi bertanggungjawab untuk melakukan evaluasi pelayanan pembedahan

VII.PELAYANAN PERINATAL RESIKO TINGGI

Falsafah dan tujuan

Pelayanan Perinatal Resiko tinggi adalah pelayanan yang menciptakan kondisi bagi ibu dan Janin atau bayinya yang mempunyai resiko tinggi agar dapat menjamin pertumbuhan dan perkembangan yang optimal serta terhindar dari morbiditas dan mortalitas. Unit Pelayanan Perinatal resiko tinggi merupakan unit yang mempunyai sifat pelayanan gawat darurat berlaku bagi pelayanan perinatal resiko tinggi.

Administrasi dan Pengelolaan

Pelayanan perinatal resiko tinggi harus mampu untuk memenuhi kebutuhan pasien serta diatur dan di dan di integrasikan dengan unit kerja terkait.

Staf dan Pimpinan

Unit Perinatal Resiko Tinggi di pimpin oleh seorang dokter dan staf yang terdiri dari tenaga medis, paramedic keperawatan , paramedic non perawatan, dan tenaga non medis yang berkualifikasi untuk menjamin dilaksanakannya pelayanan yang telah di tentukan.

Fasilitas dan peralatan

  1. Desain ruang perawatan antenatal harus sedemikian rupa sehingga mampu melayani kasus resiko tinggi
  2. Fasilitas harus memiliki kelengkapan:Unit diagnostic Antenatal ( pemeriksaan Kardiografi, ultrasonografi) ; Kamar bersalin ( kamar Kala 1, kamar bersalin yang berdekatan dengan kamar operasi, kamar isolasi, kamar eklamsi, kamar kala 4, kamar pulih); Unit perawatan neonatus intensif, Laboratorium, Radiologi, dan penunjang lainnya.

Kebijakan dan Prosedur

Perlu di buat kebijakan tertulis mengenai prosedur pada setiap jenis kegiatan

Pengembangan staf dan Program Pendidikan

Pendidikan berkelanjutan harus dikembangkan untuk tenaga yang ada, agar dapat meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan dalam memberikan pelayanan.

Evaluasi dan Pengendalian Mutu

Ada penanggungjawab unit kegiatan bertanggungjawab atas evaluasi yang meliputi:

  1. Evaluasi Konduite staf
  2. Pemanfaatan unit
  3. Laporan Kecelakaan dan masalah
  4. Menentukan kegiatan pemecahan masalah
  5. membuat Dokumen Kegiatan Pelayanan.

VIII.  PELAYANAN LABORATORIUM

Falsafah dan tujuan

Pelayanan rumah sakit menyelenggarakan pelayanan patologi dan laboratorium klinik secara professional dan bermutu sesuai kebutuhan pasien.

Administrasi dan pengelolaan

  1. Ada bagan organisasi
  2. Adanya uraian tugas untuk setiap jabatan yang ada di Laboratorium
  3. Bagan Organisasi dan uraian tugas harus ditinjau dan di sempurnakan dalam 3 tahun
  4. Hasil pelayanan pemeriksaan laboratorium di masukkan kedalam dokumen rekam medis
  5. Ada laporan harian mengenai identifikasi specimen
  6. penyimpanan laporan berdasarkan jenis-jenis pelayanan Laboratorium yang ada.

Staf dan Pimpinan

Pelayanan Laboratorium harus di pimpin oleh seorang tenaga dokter senior atau dokter spesialis petologi yang memenuhi syarat untuk bertanggungjawab dari segi profesi, organisasi, dan asministrasi pelayanan laboratorium. Harus ada personil yang cukup yang mempunyai kualifikasi dan berpengalaman untuk mengawasi dan memimpin pekerjaan laboratorium.

Fasilitas dan Peralatan

Ruangan penerimaan specimen,Ruang pemeriksaan yang terpisah dengan ruang penerimaan, Ruang Administrasi, Ruang penunjang untuk penyimpanan bahan kimia dan WC.

Kebijakan dan Prosedur

  1. Tata laksana pelayanan laboratorium untuk gawat darurat, rawat inap dan rawat jalan
  2. Ada prosedur tertulis menegnai cara pengumpulan specimen
  3. Ada prosedur tertulis untuk tiap jenis pemeriksaan
  4. Ada prosedur tertulis untuk pemeriksaan jaringan
  5. Ada prosedur tertulis untuk pemeriksaan jenazah
  6. Ada prosedur tertulis untuk pengambilan specimen sitologi
  7. Ada prosedur tetap pelaksanaan lain yang berhubungan dengan laboratorium

Pengembangan staf dan program Pendidikan

  1. Ada program tertulis yang mencakup orientasi bagi petugas baru di laboratorium
  2. Ada perencanaan program pengembanagn dan pendidikan berkelanjutan di bidang laboratorium

Evaluasi dan Pengendalian mutu

  1. Program pengendalian mutu eksternal secara tertulis untuk menjamin ketepatan data
  2. Ada prosedur tertulis tentang uji coba tiap regen baru untuk di ketahui reaksinya.

IX. PELAYANAN RADIOLOGI

Falsafah dan tujuan

Instalasi Radiologi di Rumah Sakit memberikan pelayanan Radiodiagnostik dan pelayanan radioterapi sebaik-baiknya kepada penderita yang membutuhkan.

Administrasi dan Pengelolaan

Instalasi Radiologi harus mempunyai bagan organisasi dan uraian tugas yang jelas bagi semua klasifikasi pegawai yang ada.

Staf dan Pimpinan

Di pimpin oleh seorang dokter specialis radiology atau dokter yang mendapat pelatihan , dibantu oleh staf yang di anggap mampu sehingga tujuan pelayanan bisa tercapai.

Fasilitas dan Peralatan

Sarana dan prasarana di tujukan bagi terselenggaranya pelayanan radiology yang aman, efektif, efisien, sesuai dengan peraturan yang berlaku, serta menungkinkan petugas Radiologi bekerja dengan nyaman dan tertib.

Kebijakan dan Prosedur

Agar pelayanan terhadap pasien bisa terlaksana secara optimal, maka perlu ada prosedur secara tertulis yang didasarkan pada pengetahuan dalam bidang radiology.

Pengembangan staf dan Program Pendidikan

  1. Dalam pengembangan staf bagian radiology harus senantiasa terlibat aktif dalam Komite medik di Rumah Sakit dan turut aktif dalam seminar/ kegiatan pelatihan
  2. Harus mempunyai rencana pengembangan jangka pendek dan jangka panjang yang di dokumentasikan.

Evaluasi dan Pengendalian Mutu

  1. Evaluasi mutu pelayanan
  2. Evaluasi cakupan pelayanan
  3. Evaluasi efektivitas dan efisiensi pelayanan

X.  PENGENDALIAN INFEKSI DI RUMAH SAKIT

Falsafah dan tujuan

Ada program yang efektif tentang pencegahan, surveilans, dan pengendalian infeksi di Rumah Sakit.

  1. Program ini melibatkan semua unit di Rumah Sakit
  2. Ada SOP yang tertulis
  3. SOP sebaiknya di tinjau setiap 3 tahun dan di sempurnakan bila perlu

Administrasi dan Pengelolaan

  1. Ada Komite multi disiplin yang bertugas memantau program pengendalian infeksi
  2. Komite di pimpin oleh dokter dengan anggota staf medik, perawat, petugas administrasi, dan petugas yang di tunjuk oleh masing-masing unit.
  3. Ada bagan organisasi
  4. Komite bertugas mengawasi pelaksanaan kegiatan, melakukan evaluasi secara berkala kemudian membuat rekomendasi.
  5. Komite mengadakan rapat secara teratur sedikitnya 3 bulan sekali
  6. Instalasi penunjang

Staf dan Pimpinan

Komite memberikan kewenangan secara tertulis dalam pengelolaan program PIRS untuk menanggulangi kasus darurat yang membahayakn pasien atau petugas.

Fasilitas dan Peralatan

Kelengkapan dan kebersihan Rumah Sakit harus di sediakan demikian pula dengan lingkungan harus bersih.

Kebijakan dan Prosedur

  1. tersedia jadwal kerja tertulis
  2. Ada pengaturan Pengudaraan dan Ventilasi
  3. Ada jadwal pemeriksaan secara teratur terhadap pengudaraan dan ventilasi
  4. Ada kebijakan yang melarang merokok di Rumah Sakit
  5. Ada prosedur tertulis Pengelolaan sampah di Rumah Sakit
  6. Ada prosedur tetap untuk pengelolaan linen kotor
  7. Ada kebijakan dan Prosedur tertulis tentang pemeriksaan air bersih secara berkala

Pengembangan staf dan Program pendidikan

  1. Ada program orientasi bagi staf yang baru
  2. Ada kesempatan untuk mendapatkan pendidikan berkelanjutan.

Evaluasi dan Pengendalian Mutu

  1. Ada kebijakan Tertulis mengenai Pengendalian Infeksi yang merupakan bagian dari Pengendalian mutu Rumah Sakit
  2. Ada program evaluasi dan pemantauan yang di buat tertulis.

XI. PELAYANAN STERILISASI

Falsafah san tujuan

Pelayanan Sterilisasi ( PS ) melayani semua bagian Rumah Sakit yang menggunakan instrument, baju, dan lain-lain yang di buai steril.

Adminstrasi dan Pengelolaan

  1. Ada bagan organisasi yang jelas
  2. Bagan organisasi di tinjau detiap 3 tahun
  3. Terdapat prosedur tertulis mengenai proses pembersihan, pencucian, starilisasi,
  4. Terdapat buku ekspedisi untuk bahan yang dikirim dari pusat ke bagian.

Staf dan Pimpinan

  1. pimpinan pelayanan Sterilisasi adalah seorang yang cakap di bidang Sterilisasi dan Desinfektan
  2. Pimpinan pelayanan Sterilisasi mempunyai catatan mengenai koundite dan prestasi pegawai sesuai peraturan.

Fasilitas dan Peralatan

Ciri pelayanan Sterilisasi yaitu:

  1. Ada pemisah yang jelas antara bahan yang kotor dan bahan yang bersih
  2. yang bersih di pisahkan antara yang steril dan non steril
  3. Ada tempat penyimpanan yang memadai
  4. Bangunan di rancang agar tidak terkontaminasi
  5. Ada tempat cuci tangan
  6. Diruang sterilisasi ada thermometer dan hygrometer
  7. Mesin Sterilisasi di periksa secara teratur
  8. Air yang dipakai untuk mencuci kualitasnya baik
  9. Bahan atau barang yang kotor dan yang steril di angkut secara terpisah.

Kebijakan dan Prosedur

Ada tata kerja dan prosedur yang mengatur agar tidak terkontaminasi

Ada jadwal yang teratur untuk membersihkan

Ada jadwal dan tata kerja secara tertulis yang mengatur agar pelayanan sterilisasi dapat berlangsung juga di luar jam kerja

Hasil sterilisasi di periksa dengan indicator yang baik

Ada ruang tempat linen yang terpisah dari ruang sterilisasi

Pengembangan staf dan Program Pendidikan

1.   Ada program orientasi bagi staf yang baru

2.   Ada kesempatan untuk mendapatkan pendidikan berkelanjutan

Evaluasi dan Pengendalian Mutu

  1. Ada kebijakan Tertulis mengenai Pengendalian Infeksi yang merupakan bagian dari Pengendalian mutu Rumah Sakit
  2. Ada program evaluasi dan pemantauan yang di buat tertulis.

XII.KESELAMATAN KERJA, KEBAKARAN DAN KEWASPADAAN BENCANA

Falsafah dan Tujuan

Rumah sakit di bangun dan di lengkapi dengan peralatan, di jalankan dan dipelihara sedemikian rupa untuk menjaga keamanan dan mencegah kebakaran serta persiapan menghadapi bencana. Hal ini bertujuan untuk menjamin dan menjaga keselamatan hidup pasien, pegawai, pengunjung, dan sarana Rumah Sakit.

Administrasi dan Pengelolaan

Ditetapkan seorang pejabat sebagai pimpinan yang bertanggungjawab atas pencegahan dan penanggulangan bahaya kebakaran.

Staf dan pimpinan

Pimpinan harus berpendidikan dan berpengalaman dalam keselamatan kerja, bahaya kebakaran dan bencana.

Fasilitas dan Peralatan

Tersedia fasilitas dan peralatan yang cukup serta siap pakai terus menerus untuk menunjang program keselamatan kerja, menanggulangi bahaya kebakaran dan bencana.

Kebijakan dan prosedur

Kebijakan, prosedur, peraturan dan peodman tertulis harus diterapkan di tiap unit kerja dan berlaku bagi setiap orang dalam upaya mencapai keselatan kerja serta mancegah dan menanggulangi bahaya kebakaran dan bencana.

Pengembangan Staf dan Program Pendidikan

Ada program tertulis tentang pendidikan dan pelatihan bagi staf untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalan bidang keselamatan kerja, bahaya kebakaran dan bencana.

EValuasi dan pengendalian mutu

  1. Ada prosedur tertulis tentang pelaksanaan evaluasi dari Program
  2. Tersedia sarana konsultasi antara unit ini dengan unit lain di Sumah Sakit.
  3. Ada dokumentasi tentang semua kejadian kecelakaan kerja, kebakaran dan bencana
  4. Ada dokumentasi penanggulangan kasus akibat kecelakaan kerja, kebakaran dan bencana
  5. Ada rujukan upaya penyempurnaan pencegahan dan penanggulangan keselamatan kerja, kebakaran dan bencana
  6. semua aturan yang berkaitan dengan keselamatan kerjam kebakaran, dan bencana telah di terapkan.

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.